Beim Employee Experience SUMMIT 2026 berichtete Kiki Radicke, wie das People-&-Culture-Team von adacor bereits mit KI-Agenten arbeitet. Ein Vertragsagent unterstützt die Erstellung von Arbeitsverträgen, weitere Agenten übernehmen Kontrollaufgaben und eine Onboarding-Agentin begleitet neue Mitarbeitende. Die finale Freigabe bleibt beim Menschen. Das Beispiel macht anschaulich, wie sich die Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI-Systemen in konkreten HR-Prozessen entwickeln kann.

Hinter solchen Beispielen steht eine größere Veränderung. Agentische Systeme liefern mehr als Informationen oder Hilfe bei einzelnen Tätigkeiten. Innerhalb definierter Grenzen koordinieren sie Aufgaben, führen Prozessschritte aus und verbinden unterschiedliche Anwendungen miteinander. Damit verändert sich auch die Art, wie Arbeit geplant, verteilt und gesteuert wird.

Für das Workforce Planning kommt diese Entwicklung zu einer Reihe bereits bestehender Herausforderungen hinzu. Demografischer Wandel, wirtschaftliche Unsicherheit, neue Geschäftsmodelle und veränderte Kompetenzanforderungen haben die klassische Personalbedarfsplanung längst unter Anpassungsdruck gesetzt. Wie wir bereits in unserem Rückblick zur Workforce Management Konferenz 2025 diskutiert haben, braucht es eine stärkere Verbindung von strategischer Planung, Skill-Orientierung und adaptiver operativer Steuerung.

Mit agentischen Prozessen bekommt diese Diskussion nun eine zusätzliche Dimension. Wenn Menschen und KI-Agenten Aufgaben gemeinsam übernehmen, reicht die Frage, welche Kompetenzen künftig benötigt werden, allein nicht mehr aus. Wir müssen auch verstehen, wie sich Aufgaben, Fähigkeiten und verfügbare Kapazitäten im laufenden Betrieb miteinander verbinden lassen.

Agentic AI ist mehr als ein Copilot für die nächste Stellenausschreibung

Die bisherige KI-Diskussion im HR-Management war stark von generativen Assistenzfunktionen geprägt. Stellenanzeigen formulieren, Bewerbungsunterlagen zusammenfassen, Lerninhalte aufbereiten oder HR-Dokumente erstellen: Diese Anwendungen verändern bereits die tägliche Arbeit. Die Abläufe selbst bleiben dabei häufig weitgehend unverändert. Menschen initiieren eine Aufgabe, KI unterstützt die Bearbeitung und die Ergebnisse werden anschließend in bestehenden Prozessen weiterverarbeitet.

Agentische Systeme gehen konzeptionell einen Schritt weiter. Sie können ein fachliches Ziel aufnehmen, dazu benötigte Informationen zusammentragen, mögliche Handlungswege bestimmen und innerhalb vorgegebener Berechtigungen Aktionen in verschiedenen Systemen auslösen. Dabei müssen nicht alle Prozessschritte im Voraus vollständig festgelegt sein. Gerade diese situative Ausführung unterscheidet den agentischen Ansatz von klassischen, regelbasierten Workflows.

Für Workforce Planning ist das relevant, weil neben der Automatisierung bestehender Tätigkeiten neue Möglichkeiten entstehen, menschliche und automatisierte Leistungskapazitäten miteinander zu kombinieren. Welche Aufgaben ein Agent zuverlässig übernehmen kann, welche Tätigkeiten menschliche Expertise verlangen und wo Kontroll- oder Freigabeprozesse notwendig sind, wird zu einer fortlaufenden Planungsfrage.

Das verändert auch die Perspektive auf den Personalbedarf. Eine zukünftige Rolle lässt sich nicht mehr allein über ihre heutige Stellenbeschreibung beurteilen. Interessanter wird, aus welchen Tätigkeiten sie besteht, welche davon automatisiert oder unterstützt werden können und welche menschlichen Fähigkeiten dadurch wichtiger werden. Neue Tätigkeiten für die Kontrolle, Weiterentwicklung und Koordination agentischer Systeme kommen hinzu.

Allerdings bleibt die agentische Ausführung begrenzt durch fachliche Regeln, verfügbare Informationen und organisatorische Verantwortlichkeiten. Weil Agenten teilweise situativ handeln, gewinnen Guardrails, menschliche Freigaben und kontinuierliche Rückkopplung an Bedeutung. Für das Workforce Management bedeutet dies, dass die tatsächliche Leistungsfähigkeit automatisierter Prozesse ebenso beobachtet werden muss wie der verbleibende menschliche Kapazitäts- und Kompetenzbedarf.

Workforce Planning, Skill Management und operative Steuerung rücken zusammen

Die stärkere Orientierung an Tätigkeiten und Fähigkeiten ist für HR nicht neu. Unternehmen beschäftigen sich seit Jahren mit Skill-Taxonomien, Kompetenzprofilen, internen Talentmarktplätzen und skillbasierter Personalentwicklung. Der Fokus liegt bislang häufig darauf, vorhandene Kompetenzen transparent zu machen, Qualifizierungsbedarfe zu erkennen und die interne Mobilität zu verbessern.

Die agentische Entwicklung eröffnet nun eine weitergehende Perspektive: Skill-Informationen können unmittelbar in operative Prozesse einfließen und dort helfen, Aufgaben mit verfügbaren menschlichen Fähigkeiten zu verbinden. Die fachliche Bedeutung eines Skills bleibt dabei dieselbe, seine Verwendung erweitert sich.

Ein Beispiel: Ein agentischer Service erkennt, dass eine Aufgabe aufgrund ihrer Komplexität oder einer definierten Entscheidungsgrenze an einen Menschen übergeben werden muss. Für diese Übergabe reichen organisatorische Zuständigkeiten allein oft nicht aus. Es muss geklärt werden, welche Kompetenzen erforderlich sind, welche Personen verfügbar sind und wer die notwendige Entscheidungsbefugnis besitzt. Skill-Daten werden damit Teil der operativen Prozesskoordination.

So rücken mehrere bisher getrennte HR-Disziplinen enger zusammen.

Der gemeinsame Nenner liegt in einer stärkeren Verbindung zwischen Planung und tatsächlicher Leistungserbringung. Informationen über Skills, Kapazitäten, Aufgaben und operative Ergebnisse lassen sich häufiger zusammenführen und für Entscheidungen nutzen.

Dabei bleiben wesentliche Unterschiede bestehen. Ein Skill-Profil sagt noch nichts darüber aus, ob jemand für eine Aufgabe verfügbar, ausreichend erfahren oder zur Entscheidung berechtigt ist. Ebenso wenig lässt sich die Leistung eines KI-Agenten ohne Weiteres mit menschlicher Arbeitskapazität gleichsetzen. Eine integrierte Workforce Intelligence müsste diese unterschiedlichen Informationsarten und Entscheidungskriterien fachlich sauber miteinander verbinden.

Aktuelle Anbieterankündigungen zeigen, wohin sich die Lösungskonzepte bewegen

Wie konkret diese Überlegungen bereits werden, zeigen aktuelle Entwicklungen im HR-Technologiemarkt. Im Oktober 2026 haben insbesondere Workday und Oracle neue Ansätze vorgestellt, die Skills, Workforce Planning und agentische Ausführung enger miteinander verbinden.

Workday: Von der Stelle zur Tätigkeits- und Skill-Analyse

Mit Work Intelligence hat Workday am 13. Oktober 2026 ein Konzept vorgestellt, das Stellen in einzelne Tätigkeiten zerlegt und diese mit erforderlichen Kompetenzen verknüpft. Unternehmen sollen dadurch erkennen können, welche Aufgaben durch KI unterstützt oder übernommen werden können und welche weiterhin menschliche Fähigkeiten benötigen.

Der Ansatz baut auf der bestehenden Workday Skills Cloud auf und verbindet Skill-Informationen mit einer kontinuierlichen Betrachtung der Veränderung von Tätigkeiten und Rollen. Bemerkenswert ist der Anspruch, über den heutigen Kompetenzbestand hinaus die Veränderung der Arbeit selbst zur Grundlage von Personal- und Entwicklungsentscheidungen zu machen. Work Intelligence ist zunächst für Workday-HCM-Kunden im Early Access verfügbar. (Quelle: Workday, 13.10.2026)

Oracle: Von der Workforce-Planung zur agentischen Koordination von Maßnahmen

Oracle hat am 21. Oktober 2026 neue agentische Anwendungen innerhalb von Fusion Cloud HCM angekündigt. Besonders relevant ist die als Workforce Orchestration bezeichnete Anwendung. Sie soll Veränderungen im Personalbedarf, Kosten und operative Anforderungen zusammenführen und unterschiedliche Handlungsoptionen bewerten.

Dazu gehören Qualifizierung, interne Versetzung, Recruiting und die Nutzung externer Talente. Nach organisatorischer Prüfung und Freigabe sollen daraus weitere Maßnahmen koordiniert und angestoßen werden können. Der Unterschied zu einer rein analytischen Planungslösung liegt im Anspruch, Planungsentscheidungen mit der nachfolgenden Ausführung zu verbinden. (Quelle: Oracle, 21.10.2026)

Deloitte: Workforce Planning als kontinuierliche Entscheidungsunterstützung

Eine ergänzende Perspektive liefert Deloitte mit dem im August 2026 veröffentlichten Beitrag AI-enabled Strategic Workforce Planning. Deloitte beschreibt eine Entwicklung von der klassischen Headcount-Planung hin zu einer gemeinsamen Betrachtung von Skills, Tätigkeiten, Rollen und Leistungskapazitäten.

Strategic Workforce Planning soll dabei weniger als periodisch aktualisierter Planungsstand und stärker als kontinuierliche Entscheidungsunterstützung verstanden werden. Szenarien, Reskilling, Redeployment und hybride Rollen werden zu miteinander verbundenen Handlungsoptionen. (Quelle: Deloitte, 18.08.2026)

Die drei Beispiele stehen für unterschiedliche Perspektiven auf dieselbe Entwicklung. Workday setzt bei der Analyse von Tätigkeiten und Skills an. Oracle verbindet Workforce-Entscheidungen mit der koordinierten Ausführung von Maßnahmen. Deloitte beschreibt die Anforderungen an eine kontinuierlichere und stärker integrierte Planungslogik.

Ein einheitliches Lösungsmodell lässt sich daraus noch nicht ableiten, es handelt sich überwiegend um Produktankündigungen und konzeptionelle Einschätzungen. Die bisherigen Grenzen zwischen Workforce Planning, Skill Intelligence und operativer Workforce-Steuerung stellen sie aber erkennbar infrage.

Skill Management im Prozess: Was bedeutet das konkret?

Für Skill Management entsteht damit ein zusätzlicher Anspruch. Bisher steht häufig die Frage im Mittelpunkt, wie Kompetenzen systematisch erfasst, strukturiert, bewertet und für HR-Prozesse nutzbar gemacht werden können. Dieser Anspruch bleibt bestehen. Die Anforderungen an Aktualität, Verfügbarkeit und fachliche Verwendbarkeit von Skill-Daten steigen jedoch deutlich, sobald sie auch in der laufenden Prozessausführung benötigt werden.

Eine Skill-Taxonomie allein beantwortet beispielsweise nicht, ob eine Person eine konkrete Aufgabe unter bestimmten Bedingungen übernehmen kann. Dafür braucht es zusätzliche Informationen über praktische Erfahrung, nachgewiesene Kompetenz, Verfügbarkeit und Berechtigungen. Ebenso muss berücksichtigt werden, wie aktuell und belastbar die zugrunde liegenden Skill-Daten sind.

Besonders relevant werden aus unserer Sicht vier Anforderungen:

1. Tätigkeitsbezug: Skills müssen mit konkreten Arbeitsanforderungen und Aufgaben verknüpft werden können. Dazu braucht es eine Verbindung zwischen Job-Architektur, Tätigkeitsmodellen und Skill-Daten.
2. Aktualität und Validierung: Informationen über vorhandene Kompetenzen müssen ausreichend belastbar und aktuell sein. Selbsteinschätzungen allein werden für viele operative Entscheidungen nicht genügen.
3. Integration in Prozesse: Skill-Informationen müssen dort verfügbar sein, wo Planungs-, Zuordnungs- und Qualifizierungsentscheidungen entstehen. Dafür braucht es geeignete Schnittstellen, gemeinsame Begriffsmodelle und fachlichen Kontext.
4. Governance und Rückkopplung: Die Nutzung von Skill-Daten muss nachvollziehbar, zweckgebunden und organisatorisch legitimiert sein. Erkenntnisse aus der Arbeit können Hinweise auf veränderte Kompetenzanforderungen liefern, dürfen aber nicht ungeprüft zu neuen Leistungsbewertungen werden.

Damit wird auch die Frage interessant, welche Rolle eigenständige Skill-Management-Plattformen künftig spielen. Werden sie vor allem zu spezialisierten Kompetenzdaten- und Intelligence-Systemen, die andere Anwendungen mit Informationen versorgen? Oder erweitern sie ihren funktionalen Anspruch selbst in Richtung Planung, Matching und operative Steuerung?

Gleichzeitig dürften HCM-Suiten, Workforce-Management-Anbieter und agentische Plattformen versuchen, diese Funktionen stärker in ihre eigenen Lösungen zu integrieren. Der entstehende Wettbewerb betrifft dann neben der Qualität der Skill-Modelle auch die Frage, wo die Verbindung zwischen Kompetenzinformationen und operativen Entscheidungen hergestellt wird.

Für HR-Verantwortliche ist dabei weniger entscheidend, welcher Anbieter welche Funktionen beansprucht. Sie müssen klären, welche Skill-Informationen in welcher Qualität für welche Entscheidungen benötigt werden und wie sich diese Informationen in die vorhandenen Systeme und Verantwortlichkeiten integrieren lassen.

Workforce Intelligence zwischen strategischer Planung und operativer Realität

Wir diskutieren auf Shift/HR schon länger, wie Workforce Management adaptiver und skillorientierter werden kann. Der Übergang zu agentischen Prozessen erweitert diese Diskussion um eine zusätzliche Frage: Wie können wir die tatsächlichen Veränderungen der Arbeit kontinuierlich in die Personal- und Kompetenzplanung zurückführen?

Die neu angekündigten Lösungskonzepte zeigen mögliche Entwicklungspfade. Sie beantworten aber noch nicht, wie zuverlässig sich menschliche und automatisierte Kapazitäten gemeinsam planen lassen, welche Skill-Daten für operative Entscheidungen geeignet sind und welche Verantwortlichkeiten bei einer stärker agentischen Prozessausführung entstehen.

Hier sehen wir den weiteren Diskussionsbedarf. Die Verbindung von Skill Management, Workforce Planning und operativer Steuerung verspricht eine bessere Nutzung vorhandener Kompetenzen und eine engere Abstimmung zwischen Planung und Arbeit. Ob daraus tatsächlich wirksamere Workforce-Modelle entstehen, hängt von der Qualität der Daten, den organisatorischen Rahmenbedingungen und der praktischen Integration ab.

Mit der Shift/HR Workforce Management Konferenz am 2. Dezember 2026 wollen wir diese Fragen weiter vertiefen. Unter dem Leitgedanken Workforce Intelligence diskutieren wir, wie KI, Skills, Planung und Verantwortung zusammenwirken können und welche Ansätze im betrieblichen Alltag bereits tragfähig sind.

Vielleicht liegt die nächste Entwicklungsstufe des Workforce Planning weniger in noch genaueren Personalplänen als darin, vorhandene Fähigkeiten, veränderte Arbeitsanforderungen und tatsächliche Leistungskapazitäten miteinander in Verbindung zu halten. Agentische Prozesse eröffnen dafür neue Möglichkeiten.