Employee Experience wird häufig dort diskutiert, wo Mitarbeitendenzufriedenheit, Engagement und Feedback im Mittelpunkt stehen. Für den Employee Experience SUMMIT am 30. September 2026 wollen wir die Perspektive bewusst erweitern. Uns interessiert, welchen Beitrag Employee Experience leisten kann, wenn Organisationen ihre Arbeitsweisen, Prozesse, Rollen und Technologien grundlegend verändern müssen. Denn eine gute Employee Experience kann dann nicht bedeuten, jede Irritation oder Belastung zu vermeiden. Entscheidend wird vielmehr, ob Mitarbeitende trotz notwendiger Veränderungen orientiert, handlungsfähig und produktiv bleiben. Genau an dieser Stelle setzen zwei unserer Diskussionsrunden an.

Wir knüpfen damit an unsere Beiträge „Employee Experience im Wandel: Wenn Transformation zur Kernanforderung wird“ und „Employee Experience in der KI-Transformation: Was veränderte Arbeit für HR bedeutet“ an. Welche bereichsübergreifenden Fähigkeiten Veränderungsfähigkeit konkret tragen, haben wir kürzlich auf Shift/CX am Beispiel von Journey Accountability und Boundary Spanning beschrieben.

Transformation erzeugt Reibung – die Frage ist, welche davon problematisch wird

Organisationen befinden sich nicht nur punktuell im Wandel. Neue Technologien, veränderte Geschäftsmodelle, Reorganisationen und neue Kompetenzanforderungen greifen zunehmend gleichzeitig ineinander. Die aktuellen Deloitte Global Human Capital Trends 2026 verdeutlichen diese Belastung: Ein Drittel der befragten Beschäftigten erlebte innerhalb eines Jahres bis zu 15 größere Veränderungen. 68 Prozent berichten im Zusammenhang mit dem kontinuierlichen Wandel von sinkendem Wohlbefinden, 60 Prozent von steigender Arbeitsbelastung. Gleichzeitig halten 85 Prozent der befragten Führungskräfte die Fähigkeit von Organisation und Workforce zur schnellen Anpassung für entscheidend, während nur 27 Prozent das eigene Change Management als effektiv bewerten.

Für Employee Experience entsteht daraus ein Zielkonflikt. Organisationen können nicht jede Belastung vermeiden, wenn sie ihre Arbeitsweise tatsächlich verändern wollen. Neue Systeme müssen gelernt, Routinen aufgegeben und Rollen neu ausgehandelt werden. Auch eine gut gestaltete Transformation kann deshalb zeitweise Unsicherheit und zusätzliche Anstrengung erzeugen. Die spannende Frage lautet für uns nicht, wie sich diese Reibung vollständig verhindern lässt. Wir wollen vielmehr diskutieren, welche Reibung notwendiger Teil der Transformation ist und an welchem Punkt sie die Arbeits- und Veränderungsfähigkeit der Mitarbeitenden beeinträchtigt.

Diese Unterscheidung ist wichtig, weil negative Employee-Experience-Werte allein noch wenig darüber sagen, ob eine Transformation funktioniert. Auch die aktuellen Daten von Qualtrics zeigen keine einfache Gleichung zwischen Veränderung und schlechter Employee Experience. In der Employee-Experience-Studie 2026 mit mehr als 33.000 Befragten wirken unterschiedliche Formen von Veränderung unterschiedlich auf Mitarbeitende. Technologische Veränderungen können beispielsweise mit positiven Engagement-Werten einhergehen, während Restrukturierungen, Führungswechsel oder Stellenabbau deutlich negativer bewertet werden. Entscheidend ist deshalb der konkrete Kontext der Veränderung.

Messen wir Employee Experience an den tatsächlichen Transformationsproblemen?

Damit kommen wir zu einer Frage, die wir auf der Konferenz bewusst zuspitzen wollen. Viele EX-Programme arbeiten weiterhin mit allgemeinen Kennzahlen wie Engagement, Zufriedenheit, Wellbeing oder Weiterempfehlungsbereitschaft. Diese Größen bleiben relevant. Sie beantworten aber nicht automatisch die Frage, ob Mitarbeitende mit einer konkreten Veränderung zurechtkommen. Wer weiß, dass das Engagement zurückgeht, weiß noch nicht, ob der Grund in einer unklaren neuen Rolle, fehlenden Kompetenzen, widersprüchlichen Prozessen, einer Überlastung oder ganz anderen Faktoren liegt.

Gerade während einer Transformation brauchen Organisationen daher möglicherweise eine andere Messperspektive. Relevant wird beispielsweise, ob Mitarbeitende verstehen, wohin sich die Organisation bewegt, ob sie ihre neue Aufgabe bewältigen können, ob Prozesse und Systeme ihre Arbeit unterstützen und ob die Belastung noch tragfähig ist. Der 2026 im Information Systems Journal veröffentlichte Fall zum „Digital Heartbeat" von OTTO zeigt einen solchen Ansatz. Das Unternehmen misst während seiner Transformation unter anderem Alignment, Execution, Adaptability, Sentiment und Workload in vergleichsweise kurzen Zyklen. Ziel ist nicht nur ein allgemeines Stimmungsbild, sondern die frühzeitige Erkennung von Problemen zwischen strategischer Veränderung und täglicher Arbeitsrealität.

Genau hier liegt der Kern unserer ersten Diskussionsrunde: Messen wir bei Employee Experience tatsächlich dort, wo die Transformationsfriktion entsteht? Oder prüfen wir zu häufig, ob noch weitgehend „Friede, Freude, Eierkuchen" herrscht, obwohl sich die Organisation gerade mitten in einem grundlegenden Veränderungsprozess befindet? EX müsste dann nicht nur aufzeigen, wie Mitarbeitende ihre Organisation erleben. Die Funktion müsste helfen zu erkennen, wo Menschen ihre Arbeit unter den veränderten Bedingungen nicht mehr wirksam ausführen können und wo organisatorische Gestaltung notwendig wird.

Agentic AI macht die Gestaltungsfrage bei Employee Services konkret

Die zweite Diskussionsrunde greift diese Überlegung aus einer anderen Perspektive auf. Agentic AI für Employee Services wird derzeit intensiv diskutiert. Dabei interessiert uns weniger, welcher Anbieter sein System bereits als „Agent" bezeichnet. Entscheidend ist vielmehr, was sich für Mitarbeitende tatsächlich verändert. Klassische Self-Service-Systeme und Chatbots stellen Informationen bereit. Agentische Ansätze versprechen dagegen, Anliegen nicht nur zu erklären, sondern einzelne Aufgaben und Prozessschritte selbst auszuführen.

Diese Entwicklung ist inzwischen technisch konkret. Microsoft beschreibt seinen Employee Self-Service Agent beispielsweise als zentrale Schnittstelle für HR- und IT-Anliegen, die Unternehmenswissen abrufen, auf Systeme zugreifen und je nach Integration Lese- und Schreibprozesse ausführen kann. Im eigenen Unternehmen wurde die Lösung nach Microsoft-Angaben auf mehr als 300.000 Beschäftigte und externe Mitarbeitende in 103 Ländern und Regionen ausgerollt. Solche Herstellerbeispiele belegen noch nicht generell die wirtschaftliche oder qualitative Wirkung agentischer Employee Services. Sie zeigen aber, dass die Diskussion inzwischen über den klassischen FAQ-Chatbot hinausgeht.

Damit entsteht sofort die praktische Frage: Wann wird aus einer guten Antwort ein guter Employee Service? Aus Sicht der Mitarbeitenden ist es wenig hilfreich, wenn ein Agent zwar versteht, welches Problem vorliegt, anschließend aber lediglich auf ein anderes Portal verweist. Relevant wird Agentic AI dort, wo ein Anliegen tatsächlich bearbeitet wird. Dafür muss der Agent jedoch auf Daten zugreifen, Systeme ansprechen, Berechtigungen besitzen und mit definierten Geschäftsregeln umgehen können. Genau an diesem Punkt wird aus einem KI-Projekt ein Thema von Prozessdesign, Integration und Governance.

Die eigentliche Hürde liegt häufig hinter der Benutzeroberfläche

Eine aktuelle US-Befragung von Deloitte unter 501 Führungskräften aus Unternehmen, die Agentic AI bereits mindestens pilotieren, unterstreicht diesen Punkt. Nur fünf Prozent der Befragten sehen ihre Geschäftsprozesse bereits als hochgradig auf AI Agents vorbereitet. 72 Prozent nennen fehlende einheitlich verfügbare Daten als Hindernis, 70 Prozent sehen Defizite bei Vertrauen und Governance und 67 Prozent bewerten die technische Integration als zu komplex oder teuer. Gleichzeitig erwarten 74 Prozent, dass innerhalb der nächsten vier Jahre ein erheblicher Teil ihrer Prozesse rund um Agenten neu gestaltet oder grundlegend überarbeitet wird.

Für Employee Experience ist das relevant, weil Employee Services immer Teil der erlebten Arbeitsrealität sind. Ein Agent kann einen schlecht gestalteten Service nicht automatisch gut machen. Wenn Prozesse unnötig kompliziert sind, Wissen nicht gepflegt wird oder Zuständigkeiten unklar bleiben, wird Agentic AI diese Probleme möglicherweise nur mit einer komfortableren Benutzeroberfläche versehen. Die zentrale Frage lautet deshalb nicht allein, wie intelligent ein Agent ist. Wir müssen diskutieren, welche Services überhaupt agentenfähig sind und wie weit wir einem System erlauben wollen, selbstständig zu handeln.

Gerade bei dieser letzten Frage wird die Verbindung zur Employee Experience deutlich. Einen Urlaubsstand abzurufen, ein IT-Ticket anzulegen oder eine Stammdatenänderung vorzubereiten besitzt eine andere Tragweite als Entscheidungen über Zugriffsrechte, Vergütung oder andere personalrelevante Sachverhalte. Organisationen brauchen deshalb unterschiedliche Stufen von Autonomie: vom Informieren und Empfehlen über die Vorbereitung einer Handlung bis zur Ausführung nach Freigabe oder einer eigenständigen Ausführung innerhalb klar definierter Grenzen. Vertrauen entsteht dabei nicht durch möglichst viel Autonomie, sondern durch nachvollziehbare Zuständigkeiten, Berechtigungen und Eskalationswege.

Von der Wohlfühlperspektive zur arbeitsfähigen Organisation

Beide Diskussionsrunden führen damit auf denselben Ausgangspunkt zurück. Employee Experience sollte nicht ausschließlich daran gemessen werden, ob Mitarbeitende ihre aktuelle Situation positiv bewerten. Relevant ist auch, ob die Organisation Bedingungen schafft, unter denen Menschen ihre Arbeit wirksam erledigen und Veränderungen bewältigen können. Transformation und Agentic AI machen diese Frage derzeit besonders sichtbar, weil beide eingespielte Arbeitsweisen verändern.

Genau deshalb stellen wir beim Employee Experience SUMMIT am 30. September 2026 die arbeitsfähige Organisation stärker in den Mittelpunkt. Im ersten Teil der Diskussion fragen wir, wie EX notwendige Transformationsfriktion von dysfunktionaler Reibung unterscheiden und sichtbar machen kann. Im zweiten Teil betrachten wir mit Miriam Putschar von SVA konkret, wie Agentic AI Employee Services verändern kann, welche Lösungen heute bereits realistisch sind und wo Prozesse, Integration, Governance und Verantwortlichkeiten die eigentlichen Grenzen setzen.

Für uns geht es dabei nicht um eine neue Definition von Employee Experience um ihrer selbst willen. Wir wollen verstehen, welche Rolle EX bei der konkreten Gestaltung einer Organisation übernimmt, die sich permanent verändern muss. Dazu gehören bessere Messgrößen ebenso wie funktionierende Services, klare Verantwortlichkeiten und Technologien, die Mitarbeitende tatsächlich unterstützen.

Die Diskussion auf dem Employee Experience SUMMIT soll deshalb keine fertigen Antworten liefern. Sie soll helfen, genauer zu bestimmen, wo Employee Experience heute ansetzen muss, damit Transformation nicht nur strategisch beschlossen, sondern in der täglichen Arbeit tatsächlich möglich wird.