622.000 Leiharbeitnehmende waren im Juni 2025 in Deutschland sozialversicherungspflichtig beschäftigt. Das entsprach 1,8 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung. Die Zahl ist allerdings rückläufig: 2015 lag der Anteil noch bei 2,9 Prozent. Von einem generellen Wachstum der Zeitarbeit lässt sich daraus also nicht sprechen. Hinzu kommen Freelancer, Interim-Fachkräfte und externe Dienstleistende, für die es keine vergleichbare gemeinsame Beschäftigtenstatistik gibt.

Die strategische Frage liegt deshalb weniger im Wachstum einer vermeintlich neuen Beschäftigtengruppe. Interessanter ist, wie Unternehmen ihren tatsächlichen Arbeits- und Skillbedarf planen. Wer nur die eigene Belegschaft betrachtet, erfasst nicht automatisch alle Kapazitäten, mit denen Leistungen für das Unternehmen erbracht werden.

Workforce-Planung muss über die eigene Belegschaft hinausblicken

Die internationale Managementdiskussion beschäftigt sich schon länger mit diesem erweiterten Blick auf Arbeit. MIT Sloan Management Review und Deloitte verwenden dafür den Begriff Workforce Ecosystem. Gemeint ist ein System, in dem interne Beschäftigte, externe Arbeitskräfte, Dienstleistende und weitere Akteure gemeinsam zur Wertschöpfung beitragen. Die Forschung weist zugleich darauf hin, dass viele klassische HR-Prozesse weiterhin primär auf die eigene Belegschaft ausgerichtet sind.

Im HR-Tech- und Beschaffungsumfeld findet sich daneben der Begriff Total Workforce Management. Er beschreibt die Verbindung von Informationen über interne und externe Arbeitskräfte sowie eine engere Abstimmung zwischen HR und Einkauf. SAP verwendet den Begriff beispielsweise für einen Ansatz, bei dem Personalplanung, Qualifikationen und die Beschaffung externer Kapazitäten stärker zusammengeführt werden.

Für unsere Betrachtung von Workforce Planning & Management ist weniger die Bezeichnung entscheidend als die dahinterliegende Planungsfrage:

Welche Arbeit und welche Fähigkeiten werden benötigt, und über welche interne oder externe Kapazität können sie bereitgestellt werden?

Externe Beschäftigung wird damit nicht automatisch zu einem klassischen HR-Prozess, aber zu einer relevanten Größe der Workforce-Planung.

Gemeinsam planen heißt nicht, alle Beschäftigungsformen gleich zu steuern

Genau hier braucht die Idee einer integrierten Workforce einen wichtigen Gegenpol. „Contingent Workforce" ist ein Management-Oberbegriff. Dahinter stehen rechtlich sehr unterschiedliche Formen wie Arbeitnehmerüberlassung, selbstständige Tätigkeit sowie Dienst- und Werkverträge.

Besonders bei selbstständigen Tätigkeiten darf eine stärkere organisatorische Einbindung nicht mit der Integration von Beschäftigten verwechselt werden. § 7 SGB IV nennt Tätigkeiten nach Weisungen und die Eingliederung in die Arbeitsorganisation als Anhaltspunkte für eine abhängige Beschäftigung. Bei der sozialversicherungsrechtlichen Einordnung zählt die tatsächliche Ausgestaltung der Tätigkeit und nicht allein die Bezeichnung im Vertrag.

Die Konsequenz ist deshalb eine gemeinsame Planungsperspektive, aber unterschiedliche Governance für unterschiedliche Beschäftigungsformen, nicht eine einzige Steuerungslogik für die gesamte Workforce.

Das betrifft unter anderem Zuständigkeiten, Vertragsgestaltung, Weisungsrechte, Datenzugriff und operative Einbindung. HR, Einkauf, Fachbereiche und gegebenenfalls Legal müssen deshalb nicht ihre Rollen aufgeben. Sie brauchen vielmehr eine gemeinsame Sicht darauf, welche Arbeit benötigt wird und wie sie erbracht werden soll.

Auch der Betriebsrat gehört in die Workforce-Planung

Dass externe Arbeitskräfte für die Personalplanung relevant sind, bildet das Betriebsverfassungsgesetz bereits ausdrücklich ab. Nach § 92 BetrVG muss der Arbeitgeber den Betriebsrat über die Personalplanung sowie den gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedarf informieren. Das Gesetz nennt dabei ausdrücklich auch die geplante Beschäftigung von Personen, die nicht in einem Arbeitsverhältnis zum Arbeitgeber stehen.

Auch § 80 BetrVG erstreckt die Informationspflicht des Arbeitgebers auf Personen, die im Betrieb tätig sind, ohne in einem Arbeitsverhältnis zum Arbeitgeber zu stehen. Welche weitergehenden Beteiligungs- oder Mitbestimmungsrechte greifen, hängt anschließend von der konkreten Beschäftigungsform und Einsatzsituation ab.

Damit ist die Einbindung externer Kapazitäten in die Personalplanung nicht nur eine Frage besserer Daten. Sie berührt auch die betriebliche Governance.

Was daraus für strategische Workforce-Planung folgt

Für Unternehmen lassen sich daraus drei vergleichsweise nüchterne Anforderungen ableiten:

• Arbeits- und Skillbedarf vor der Bezugsform betrachten: Die Planung sollte zunächst klären, welche Kapazitäten und Fähigkeiten benötigt werden. Erst danach folgt die Entscheidung, ob dieser Bedarf intern, durch Einstellungen, Arbeitnehmerüberlassung, selbstständige Fachkräfte oder externe Dienstleistungen gedeckt werden soll.
• Interne und externe Kapazitäten vergleichbar machen: Verfügbarkeit, benötigte Skills, Kosten und zeitlicher Bedarf sollten soweit möglich in einer gemeinsamen Planung betrachtet werden. Das bedeutet nicht, für alle Personengruppen identische HR-Daten zu erfassen.
• Steuerung nach Beschäftigungsform differenzieren: Beschaffung, Vertragsgestaltung, operative Zusammenarbeit, Mitbestimmung und rechtliche Absicherung folgen unterschiedlichen Regeln. Eine integrierte Planung darf diese Unterschiede nicht verwischen.

Damit verschiebt sich die Aufgabe von Workforce Planning. Neben der klassischen Frage nach Headcount und Stellen tritt stärker die Frage, wie die benötigte Arbeit mit den verfügbaren internen und externen Kapazitäten zusammengebracht werden kann.

Fazit: Eine Planungsperspektive, mehrere Beschäftigungslogiken

Externe Arbeitskräfte müssen nicht Teil derselben HR-Prozesse wie Festangestellte werden, damit sie für die strategische Personalplanung relevant sind. Entscheidend ist vielmehr, dass Unternehmen ihren Arbeits- und Kapazitätsbedarf nicht ausschließlich entlang der eigenen Payroll betrachten.

Eine weiterentwickelte Workforce-Planung verbindet deshalb den Blick auf benötigte Arbeit, Skills und Kapazitäten mit unterschiedlichen Sourcing-Optionen. Danach trennen sich die Wege wieder: Festanstellung, Arbeitnehmerüberlassung, selbstständige Tätigkeit und externe Dienstleistungen brauchen jeweils ihre eigene Steuerungs- und Governance-Logik.

Gemeinsam planen, unterschiedlich steuern ist damit die präzisere Leitidee für den Umgang mit externen Arbeitskräften.

Wie sich Workforce Planning zwischen Skill-Orientierung, Daten, Governance und neuen Steuerungsmodellen weiterentwickelt, diskutieren wir am 2. Dezember auf der Shift/HR Workforce Management Konferenz 2026.