Für berichtspflichtige Unternehmen ab 150 Beschäftigten wird 2026 zum relevanten Vorbereitungsjahr für den ersten Bericht im Jahr 2027. Unternehmen mit 100 bis 149 Beschäftigten folgen nach der EU-Richtlinie später. Doch auch für sie entsteht bereits jetzt Handlungsdruck. Die Anforderungen an nachvollziehbare Vergütungsentscheidungen, transparente Gehaltslogiken und belastbare Datenstrukturen werden nicht erst mit der ersten Berichtspflicht relevant. Sie wirken bereits auf Recruiting, Führung, C&B, HRIS und die interne Pay Governance.

Hinzu kommt: Die Richtlinie steht nicht isoliert im Raum. Gerichte, Betriebsräte, Bewerbende und Beschäftigte werden sich zunehmend an den neuen Transparenzanforderungen orientieren. Ohne nationales Gesetz gilt die Richtlinie zwar nicht automatisch als direkt anwendbares Arbeitsrecht gegenüber privaten Arbeitgebern. Sie verändert aber den Erwartungsrahmen und kann bestehende nationale Regelungen beeinflussen, etwa bei Auskunftsansprüchen, Beweisfragen und der Auslegung von Gleichbehandlungsanforderungen.

Die Analogie zur Arbeitszeiterfassung zeigt, warum Unternehmen nicht nur auf den Gesetzgeber schauen sollten. Auch dort entstand Handlungsdruck, bevor eine vollständige gesetzliche Konkretisierung vorlag. Das bedeutet nicht, dass sich die Situation eins zu eins übertragen lässt. Aber das Muster ist ähnlich: Wer auf letzte Detailvorgaben wartet, verliert Zeit für die eigentliche Strukturarbeit.

Was die Studienlage zeigt

Die Zahlen zeigen einen auffälligen Widerspruch. Laut IBE Ludwigshafen (November 2025) gehen 50 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen davon aus, dass die Umsetzung keinen erheblichen Mehraufwand bedeutet. Gleichzeitig zeigt die WTW-Erhebung (August 2025): 63 Prozent verwalten Vergütungsdaten noch in Excel-Tabellen, 48 Prozent wollen Gehaltsranges auch nach Inkrafttreten nicht offenlegen. Mercer (2025) kommt zu dem Befund, dass EU-weit nur 9 Prozent der Unternehmen die Anforderungen vollständig umgesetzt haben.

Was Kienbaum im Vergütungsreport 2026 als Paradox beschreibt, passt zu dieser Lage: Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr offene Fragen entstehen bei der Umsetzung. Komplexität wächst mit Unternehmensgröße. Die nötigen Strukturen wachsen jedoch nicht automatisch mit.

Der Abstand zwischen Selbsteinschätzung und tatsächlichem Umsetzungsstand ist deshalb kein Randproblem. Er verweist auf fehlende Grundlagen. Viele Organisationen haben keine belastbare Job-Architektur, keine durchgängig dokumentierten Vergütungsbänder, keine saubere Logik für Vergleichsgruppen und keine klare Pay Governance. Genau diese Grundlagen werden durch Entgelttransparenz sichtbar.

Das Datenjahr 2026 zählt

Die erste Berichtspflicht wird für Unternehmen ab 150 Beschäftigten im Jahr 2027 relevant. Dafür rücken die Daten des Jahres 2026 in den Mittelpunkt. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, wann das nationale Gesetz kommt. Die wichtigere Frage lautet: Sind die Daten, die 2026 entstehen, später berichts- und erklärungsfähig?

Wer Entgeltbestandteile, Vergleichsgruppen und Einstufungskriterien heute nicht strukturiert erfasst, erzeugt eine Lücke. Diese Lücke lässt sich später nur begrenzt schließen. Rückwirkende Bereinigungen helfen nicht, wenn die zugrunde liegenden Entscheidungslogiken, Datenquellen und Verantwortlichkeiten nicht dokumentiert sind.

Hinzu kommt die Überschneidung mit der CSRD. ESRS S1-16 verlangt bereits Entgeltkennzahlen wie Gender Pay Gap und Vergütungsrelationen. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie geht in der Berichtstiefe weiter und fordert differenziertere Betrachtungen. Wer beide Anforderungen getrennt behandelt, riskiert doppelte Datenarbeit, unterschiedliche Definitionen und spätere Abstimmungsprobleme. Wer sie zusammendenkt, schafft eine gemeinsame Daten- und Governance-Grundlage.

Was Entgelttransparenz von C&B voraussetzt

Entgelttransparenz ist keine reine Compliance-Checkliste. Die Richtlinie verlangt, dass Unternehmen Vergütungsentscheidungen erklären, vergleichen und bei Bedarf korrigieren können. Dafür reicht es nicht, am Ende eines Berichtsjahres Zahlen zusammenzuführen. Unternehmen müssen erklären können, warum Menschen wie eingestuft werden, welche Entgeltbestandteile relevant sind und wie Abweichungen begründet werden.

Das setzt vier Grundlagen voraus:

1. eine belastbare Job-Architektur, mit der gleiche und gleichwertige Arbeit nachvollziehbar beschrieben werden kann,
2. dokumentierte Vergütungsbänder und Einstufungskriterien, die nicht nur informell bekannt sind,
3. eine Pay-Governance-Logik, die Zuständigkeiten, Entscheidungswege und Ausnahmen regelt,
4. eine HRIS-Datenbasis, in der Entgeltbestandteile, Rollen, Level, Beschäftigtengruppen und organisatorische Zuordnungen konsistent erfasst werden.

Was Entgelttransparenz als regulatorische Anforderung sichtbar macht, war als HR-Hausaufgabe schon länger vorhanden. Viele Unternehmen mussten Vergütungsentscheidungen auch bisher begründen können. Neu ist, dass diese Begründungsfähigkeit künftig stärker formalisiert, datenbasiert und vergleichbar eingefordert wird.

In unseren Diskussionen auf den Shift/HR Events hören wir immer wieder, dass C&B-Strukturarbeit in vielen HR-Abteilungen lange aufgeschoben wurde. Nicht aus fehlendem Problembewusstsein, sondern weil der äußere Druck fehlte. Dieser Druck ist jetzt da. Er kommt nicht nur aus der Richtlinie. Auch der Arbeitsmarkt verändert sich. Gehaltsranges in Stellenausschreibungen werden sichtbarer, weil Bewerbende mehr Orientierung erwarten und weil Transparenz zunehmend als Teil einer fairen Candidate Experience verstanden wird.

Wer die Zusammenhänge zwischen Vergütungsstruktur, Job-Architektur und HRIS-Datenarchitektur vertiefen will, findet in der Entgelttransparenz Grounding Page auf Shift/HR eine strukturierte Einordnung der zentralen Handlungsfelder. Ergänzend beleuchtet der HRIS-Beitrag die technischen Datenanforderungen und die Frage, welche Systemgrundlagen HR jetzt prüfen sollte.

Was wir jetzt klären müssen

Wer den eigenen Ausgangspunkt realistisch einschätzen will, sollte nicht mit der Frage beginnen, ob das Gesetz schon verabschiedet ist. Wichtiger ist die Frage, ob die Organisation heute erklären könnte, wie Entgeltentscheidungen zustande kommen und ob die dafür nötigen Daten belastbar vorliegen.

Fünf Prüfpunkte helfen für den Einstieg:

• Haben wir eine dokumentierte Job-Architektur, mit der sich gleiche und gleichwertige Arbeit belastbar vergleichen lässt?
• Erfassen wir alle relevanten Entgeltbestandteile so, dass sie für Reporting, Auskunft und Analyse nutzbar sind?
• Können wir nachvollziehen, wie konkrete Vergütungsentscheidungen, Einstufungen und Ausnahmen zustande kommen?
• Wissen Führungskräfte, wie sie Vergütungsfragen in Bewerbungs-, Entwicklungs- und Mitarbeitergesprächen beantworten sollen?
• Sind wir darauf vorbereitet, dass Gehaltsranges im Recruiting sichtbarer werden und stärker erklärt werden müssen?

Diese Fragen setzen keine vollständige Umsetzung voraus. Sie zeigen aber, wo Strukturarbeit nötig ist. In vielen Organisationen wird dabei sichtbar werden, dass die Herausforderung nicht nur in der Rechtsabteilung liegt. Entgelttransparenz betrifft C&B, HR Operations, HRIS, Talent Acquisition, Führung und das HR Operating Model.

Gerade deshalb sollte das Thema nicht als isoliertes Compliance-Projekt aufgesetzt werden. Wer nur den Bericht vorbereitet, greift zu kurz. Die eigentliche Aufgabe liegt darin, Vergütungslogiken, Rollenmodelle, Datenstrukturen und Entscheidungsprozesse so zu verbinden, dass HR auskunftsfähig und handlungsfähig wird.

Kein Aufschub, aber auch kein Sprint

Kein nationales Gesetz bedeutet keinen sicheren Aufschub. Es bedeutet vor allem Unsicherheit über konkrete Ausgestaltung, Fristenlogik und nationale Detailregelungen. Für HR ändert das wenig an der eigentlichen Aufgabe: Vergütungsstrukturen müssen nachvollziehbar, vergleichbar und erklärbar werden.

Unternehmen sollten 2026 deshalb nicht als Wartezeit verstehen. Sinnvoll ist ein geordneter Einstieg: Entgeltbestandteile klären, Vergleichsgruppen definieren, Datenqualität prüfen, Entscheidungswege dokumentieren und Führungskräfte auf neue Transparenzanforderungen vorbereiten. Das ist kein Sprintprojekt. Es ist Strukturarbeit, die Zeit braucht.

Wer erst mit dem nationalen Gesetz beginnt, wird viele Grundlagen nachziehen müssen, während das relevante Datenjahr für erste Berichtspflichten bereits läuft. Wer jetzt startet, kann Entgelttransparenz mit HRIS, Job-Architektur und Pay Governance verbinden. Daraus entsteht mehr als reine Berichtsfähigkeit. Es entsteht eine belastbarere Grundlage für faire, nachvollziehbare und steuerbare Vergütungsentscheidungen.

Einen praxisorientierten Einstieg in diese Strukturarbeit bietet das Whitepaper von humera zur Entgelttransparenz im Mittelstand. Es ersetzt keine Rechtsberatung, bündelt aber zentrale Handlungsfelder für HR, C&B und HRIS-Verantwortliche.