Listening for Success: A Framework for Enhancing Employee Engagement and Experience

Listening for Success: A Framework for Enhancing Employee Engagement and Experience
Mitschnitt-Länge: 40 Minuten
Präsentationsunterlagen verfügbar
Mitschrift verfügbar

Das Four PO Model strukturiert Employee Listening neu: Purpose, Vertrauen, Inklusion und Praxis für nachhaltige Employee Experience.

Dr. Dieter Veldsman adressiert in seiner Keynote die veränderten Machtverhältnisse und Erwartungen im Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Im Fokus steht die Entwicklung einer unternehmensweiten Listening-Strategie, die Employee Voice als Hebel für Engagement, Mitarbeiterbindung und psychologische Sicherheit nutzt. Veldsman wählt einen praxisorientierten Zugang und betont die Notwendigkeit, organisationales Zuhören als systemische Aufgabe zu verstehen, die weit über klassische Feedback-Mechanismen hinausgeht. Die Zielgruppe erhält konkrete Impulse, wie Listening-Programme glaubwürdig und wirkungsvoll gestaltet werden können, um Feedback-Fatigue zu vermeiden und die Employee Experience nachhaltig zu verbessern.

Im Zentrum des Vortrags steht das Four PO Employee Listening Model, das die Entwicklung von Listening-Strategien in die Dimensionen Purpose, Pillars, Process und Practice strukturiert. Veldsman erläutert, dass der Purpose einer Listening-Strategie explizit definiert und kommuniziert werden muss, um Vertrauen und Motivation zu sichern. Die vier Säulen – Vertrauen, psychologische Sicherheit, Inklusion und eine hörende Führungskultur – bilden das Fundament für nachhaltige Employee Voice Practices. Er unterscheidet verschiedene Formate des Zuhörens, von „Moments that Matter“ bis zu von Mitarbeitenden initiierten Kanälen, und hebt die Bedeutung von Sensemaking und Governance hervor. Abschließend fordert Veldsman, Outcomes klar zu messen und Listening als Teamaufgabe zu etablieren, die nicht an HR delegiert werden kann.

Organizational Listening ist kein HR-Projekt, sondern ein Teamsport: Die Verantwortung für echte Veränderung liegt bei allen Führungskräften, nicht nur bei HR. – Dr. Dieter Veldsman

Wir müssen weg von Feedback als Pflichtübung – Listening darf kein Haken auf der To-Do-Liste sein, sondern muss systematisch in die Unternehmenskultur eingebettet werden. – Dr. Dieter Veldsman

Der Wert von Listening entsteht erst, wenn aus Erkenntnissen konkrete Maßnahmen werden, die für Mitarbeitende spürbar sind. – Dr. Dieter Veldsman

  • Organisationales Zuhören muss systematisch und mit klarem Purpose erfolgen, nicht als reine Feedback-Sammlung.

  • Vertrauen, psychologische Sicherheit, Zugehörigkeit und eine hörende Führungskultur sind die vier zentralen Säulen für erfolgreiche Employee Listening Practices.
  • Das Four PO Employee Listening Model bietet einen strukturierten Rahmen, um Employee Voice nachhaltig zu verankern und in konkrete Verbesserungen der Employee Experience zu überführen.
  • Feedback-Fatigue entsteht, wenn Listening-Aktivitäten nicht in sichtbare Maßnahmen übersetzt werden oder der Purpose für Mitarbeitende nicht klar ist.
  • Organisational Listening ist eine unternehmensweite Aufgabe und darf nicht nur als HR-Prozess verstanden werden.

Organisationales Zuhören als strategische Führungsaufgabe rückt die fundamentale Verschiebung von Macht und Verantwortung im Arbeitsverhältnis in den Fokus. Die systematische Integration von Employee Voice adressiert nicht nur das Problem der Feedback-Fatigue, sondern legt zentrale Denkfehler offen: Viele Unternehmen setzen auf Tool-getriebene Feedbackmechanismen, ohne den eigentlichen Purpose zu klären oder die Ergebnisse in sichtbare Veränderungen zu übersetzen. Daraus resultiert ein Vertrauensverlust, der die Employee Experience und Mitarbeiterbindung nachhaltig schwächt. Die Herausforderung liegt weniger in der Sammlung von Daten, sondern in der konsequenten Operationalisierung von Zuhören als kollektive Führungsleistung. Das Four PO Model macht deutlich, dass psychologische Sicherheit, Vertrauen und eine hörende Führungskultur nicht als HR-Initiative, sondern als systemischer Bestandteil der Organisations-DNA verstanden werden müssen. Die Zielkonflikte zwischen Effizienz, Kontrolle und echter Partizipation werden sichtbar: Wer Listening als Compliance-Übung betreibt, verfehlt die transformative Kraft, die in echter Co-Kreation und Sinnstiftung liegt.

Für die Praxis fordert der Beitrag eine radikale Standortbestimmung: Welche Listening-Aktivitäten existieren, welche erzeugen tatsächlich Wirkung, welche dienen nur der Symbolik? Die konsequente Ausrichtung auf Purpose, differenzierte Zielgruppenansprache und die Übersetzung von Feedback in konkrete Maßnahmen werden als handlungsleitende Prinzipien herausgearbeitet. Besonders relevant ist die Forderung, Führungskräfte als aktive Treiber einer hörenden Kultur zu etablieren und Listening nicht an HR zu delegieren. Die Perspektive verschiebt sich von punktuellen HR-Maßnahmen hin zu einem organisationsweiten Lernprozess, der Employee Experience als Business-Impact-Faktor begreift. Damit entsteht ein neuer Handlungsrahmen für Heads of Employee Experience und HR Business Partner: Zuhören wird zur strategischen Kernkompetenz, die kulturellen Wandel und operative Exzellenz miteinander verbindet.

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