Der Shift/HR Innovation SUMMIT 2026 drehte sich um eine Frage, die HR seit Jahren begleitet, nun aber deutlich dringlicher wird: Wie muss sich die HR-Funktion organisieren, wenn Digitalisierung, KI und Workforce Transformation nicht mehr nur einzelne Prozesse verändern, sondern das Betriebsmodell selbst unter Druck setzen?

Bereits im vergangenen Jahr hatten wir die Überlegungen von Volker Jacobs und TI People zur Weiterentwicklung des HR-Betriebsmodells aufgegriffen. Damals stand die konzeptionelle Frage im Mittelpunkt: Wie kommt HR von der Einsicht, dass sich die Funktion neu aufstellen muss, zu einem tragfähigen Handlungsmodell? Beim diesjährigen Shift/HR Innovation SUMMIT bekam diese Frage mehr Kontur. Volker Jacobs brachte Daten aus einem Transformationsprogramm mit, an dem inzwischen mehr als 40 europäische Großunternehmen beteiligt sind. Und er arbeitete mit einem Bild, das sich dann letztlich auch durch die anderen Diskussionen der Konferenz zog: die Raute.

Von der Pyramide zur Raute: Das klassische HR-Modell verliert seine Form

Das klassische HR-Betriebsmodell folgt in vielen Organisationen noch immer einer Pyramidenlogik. Unten liegt eine breite operative Basis aus People Services und transaktionalen Aufgaben. In der Mitte stehen HR Business Partner als Verbindung zum Business. An der Spitze arbeiten spezialisierte Centers of Excellence an Konzepten, Programmen und Richtlinien. Dieses Modell war auf Skaleneffekte, Standardisierung und funktionale Spezialisierung ausgelegt.

Genau diese Logik gerät nun in Bewegung. Digitalisierung und KI übernehmen immer größere Teile der operativen Basis. Routinetätigkeiten werden automatisiert, Serviceprozesse stärker standardisiert, einfache Anfragen über digitale Schnittstellen beantwortet. Die Pyramide schrumpft damit von unten. Gleichzeitig wächst die Bedeutung der mittleren Ebene. Dort entscheidet sich, ob HR Geschäftsprobleme versteht, Prioritäten setzt, passende Lösungen orchestriert und Transformation wirksam begleitet.

Volker Jacobs beschreibt das Ergebnis als Raute. Die operative Basis wird kleiner, die orchestrierende Mitte breiter. HR Business Partner agieren in dieser Struktur nicht mehr primär als Beziehungshalter oder interne Beratungsrolle. Sie übernehmen Verantwortung für konkrete Geschäftsprobleme: Organisationsdesign, Jobarchitektur, Skill- und Workforce-Fragen, Reskilling und Veränderungsfähigkeit. 

Ein Zitat aus seinem Vortrag fasste diese Stoßrichtung prägnant zusammen: 

Wir müssen HR von allem befreien, was uns davon abhält, das zu tun, was das Business eigentlich von uns will – und dabei sollten wir KI gezielt einsetzen. (Volker Jacobs, TI People)

Damit verschiebt sich auch die Frage nach KI in HR. Sie lautet nicht mehr nur, welche HR-Prozesse automatisiert werden können. Entscheidend wird, welche Arbeit HR künftig selbst leisten muss, welche Arbeit digitale Systeme übernehmen können und wo menschliche Verantwortung sichtbar bleiben muss. TI People nutzt hierfür ein AI Impact Assessment, das Tätigkeitsprofile, Kapazitätsdaten und KI-Analysen verbindet. Es macht sichtbar, welche Rollen sich verändern, welche Fähigkeiten gebraucht werden und wo HR sein Betriebsmodell gezielt neu ausrichten muss.

KI wirkt als Brennglas für ungelöste Strukturfragen

Das HR-Betriebsmodell stand schon vor generativer KI unter Druck. Fachkräftemangel, demografischer Wandel, steigende Veränderungsgeschwindigkeit und wachsende Erwartungen an Employee Experience haben HR bereits in den vergangenen Jahren gefordert. KI schafft diese Spannungen nicht neu. Sie macht aber sichtbar, wo Prozesse unklar, Rollen überfrachtet und Entscheidungswege zu langsam sind.

Dieses Motiv zog sich durch mehrere Beiträge des SUMMITs. KI verbessert nicht automatisch die HR-Wirkung. Sie verstärkt zunächst vorhandene Strukturen. Wo Daten sauber, Rollen klar und Prozesse entschieden gestaltet sind, kann KI Geschwindigkeit und Qualität erhöhen. Wo Zuständigkeiten diffus bleiben, entsteht dagegen nur neue Komplexität. Aus einer schlechten Service-Logik wird durch KI kein gutes HR-Betriebsmodell.

Dr. Dieter Veldsman von AIHR ordnete diese Entwicklung mit Blick auf die Marktdaten ein. Viele Unternehmen nutzen generative KI bereits. Wirklicher Mehrwert entsteht aber erst dort, wo die Nutzung nicht auf individuelle Produktivität beschränkt bleibt, sondern auf Team- und Organisationsebene gestaltet wird. Seine Warnung vor dem “KI-Regret” war dabei besonders relevant: Unternehmen, die freiwerdende Kapazitäten zu schnell in Personalabbau übersetzt haben, mussten Rollen später wieder neu besetzen.

Darin liegt eine der wichtigsten Erkenntnisse für HR. Die Frage ist nicht nur, ob KI Kapazitäten freisetzt. Die zentrale Frage lautet, wofür diese Kapazitäten genutzt werden. Werden sie rein als Effizienzgewinn verbucht, verliert HR möglicherweise genau jene Gestaltungsfähigkeit, die für Workforce Transformation, Skill-Aufbau und Organisationsentwicklung gebraucht wird. In diesem Zusammenhang führte Nico Decock in seinem Vortrag auch an, dass es eigentlich nicht um die Transformation von HR, sondern von der Organisation geht. Wird die freiwerdende Arbeit gezielt in Wertschöpfung, Beratung und Transformationsfähigkeit reinvestiert, entsteht ein anderes Organisationsverständnis und eine andere Wirksamkeit für HR.

Orchestrierung wird zur operativen Führungslogik von HR

Aus der Raute ist dann auch ein neues Rollenbild abzuleiten. HR muss stärker orchestrieren. Das klingt zunächst nach einem strategischen Begriff, meint aber eine sehr konkrete operative Aufgabe. HR muss Personalplanung am künftigen Bedarf ausrichten, Rollen und Skills zusammen denken, HR-Services nach Produktlogik steuern und Entscheidungen auf belastbare Daten stützen.

Besonders deutlich wird diese Aufgabe bei agentischen KI-Systemen. Solche Systeme beantworten nicht nur einzelne Anfragen. Sie können Ziele aufnehmen, Zwischenschritte planen, Daten prüfen, Optionen vergleichen, Workflows vorbereiten und Folgeaktionen auslösen. Damit verschiebt sich der Kontrollpunkt. HR muss nicht nur entscheiden, ob ein Tool eingesetzt wird. HR muss vorab festlegen, welche Entscheidungen ein System vorbereiten darf, welche Schritte automatisiert laufen können und wann Menschen eingreifen müssen.

Diese Entscheidungsarchitektur gehört künftig zum Kern des HR-Betriebsmodells. Wer entscheidet was? Unter welchen Bedingungen? Mit welchen Daten? Mit welcher Eskalation? Und welche Verantwortung bleibt immer bei Menschen? Ohne diese Klärung bleibt KI ein Werkzeug, das punktuell hilft, aber keine tragfähige Wirkung entfaltet.

Volker Jacobs machte zu diesem Punkt die Aussage: “Die Zukunft von HR liegt im Orchestrieren: Wir steuern, was KI und digitale Mittel übernehmen, und fokussieren uns auf das Lösen echter Business-Probleme.” Damit wird HR nicht weniger wichtig. Aber HR muss seine Wirkung anders herstellen. Nicht über mehr Programme, mehr Prozesse und mehr Abstimmung. Sondern über klare Prioritäten, saubere Entscheidungswege und eine stärkere Verbindung von Business-Problemen, People-Daten und Veränderungsarbeit. Dies war dann auch Thema verschiedener anderer Vorträge wie z.B. von Ewa Malinowska-Benning oder der Diskussion am dritten Tag.

Weniger Initiativen, mehr Wirkung: HR muss Prioritäten härter führen

Am dritte Konferenztag rückte dann auch noch die Umsetzungsfrage in den Mittelpunkt. Denn ein neues Betriebsmodell entsteht nicht durch ein Zielbild allein. Es entsteht durch Entscheidungen darüber, was nicht mehr getan wird, was konsequent abgeschlossen wird und welche Initiativen wirklich Wirkung für Organisation und Geschäft entfalten.

In diesem Zusammenhang formulierte Dr. Frank Edelkraut einen klaren Maßstab: Geschwindigkeit entsteht durch Priorisierung. “Wir werden schneller, indem wir radikal priorisieren: Weniger gleichzeitig tun, konsequent abschließen und so echten Mehrwert liefern.” Für HR bedeutet das eine unbequeme, aber notwendige Aufgabe. Nicht jede Initiative, die fachlich sinnvoll wirkt, ist auch organisatorisch leistbar oder strategisch relevant. Wer Transformationsfähigkeit stärken will, muss laufende Programme konsolidieren und Wirkung sichtbarer machen.

Irina Hagen gab dieser Perspektive eine praktische Dimension. HR hat in vielen Organisationen in den vergangenen Jahren zahlreiche Programme gestartet: zu Kultur, Führung, Engagement, Skills, Transformation und Employee Experience. Viele davon haben Sichtbarkeit erzeugt. Nicht alle haben nachhaltige Wirkung entfaltet. Ihr Hinweis war entsprechend klar: 

Statt Aktionismus braucht es den klaren Fokus auf Wertschöpfung und nachhaltigen Erfolg – weniger ist mehr. (Irina Hagen)

Dabei muss dann auch immer die kritische Prüffrage von HR an sich selbst gestellt werden - wie sie Simone Kolbeck stellte: “Stärken unsere Initiativen wirklich nachhaltig die Organisation, die Führung und die Arbeitsrealität – oder liefern wir nur Projekte ab?” Diese Frage führt direkt zurück zum Betriebsmodell. Wenn HR Wirkung erzielen will, reicht Projektlogik nicht aus. Initiativen müssen in Führungsarbeit, Arbeitsrealität, Prozesse und Entscheidungsstrukturen hineinwirken. Sonst bleiben sie zusätzliche Angebote in einer ohnehin überlasteten Organisation.

Drei Learnings: Priorisierung & dann Fokus auf Betriebsmodell und Entscheidungsstrukturen

Im Rückblick auf die drei Tage lassen sich in drei Handlungsaufträge herausarbeiten. Ausgelöst von der Transformation durch KI, aber doch erstmal Grundlagen adressierend:

• Erstens: Bestehende Initiativen konsequent prüfen.
  HR braucht nicht automatisch mehr Programme. Viele Organisationen brauchen zunächst mehr Klarheit darüber, welche Initiativen Wirkung zeigen, welche Initiativen zusammengeführt werden sollten und welche Initiativen beendet werden können. Das ist keine Reduktion von Ambition. Es ist die Voraussetzung dafür, dass HR seine Kräfte auf die Themen lenkt, die für Organisation, Führung und Mitarbeitende wirklich relevant sind.
• Zweitens: Betriebsmodell vor Technologie.
  Bevor HR KI-Agenten, digitale Assistenten oder neue Plattformen in Prozesse integriert, muss klar sein, welche Arbeit HR künftig leisten soll. Das betrifft insbesondere die Rolle der HR Business Partner, die Verantwortung der People Services und die Steuerung von Centers of Excellence. Technologie kann diese Klärung unterstützen. Sie kann sie aber nicht ersetzen.
• Drittens: Entscheidungsarchitektur als Gestaltungsaufgabe verstehen.
  Agentische Systeme erhöhen den Bedarf an klaren Vorab-Entscheidungen. HR muss definieren, welche Entscheidungen automatisiert vorbereitet werden dürfen, wo menschliche Prüfung notwendig bleibt und welche Daten als Grundlage dienen. Diese Fragen gehören nicht in die IT allein. Sie gehören in das HR-Betriebsmodell.

Der Shift/HR Innovation SUMMIT 2026 hat damit keine einfache Antwort auf die Zukunft von HR gegeben. Er hat aber ein klares Bild verdichtet: Die HR-Funktion bewegt sich von einer pyramidenförmigen Arbeitsteilung zu einer orchestrierenden Raute. Weniger operative Breite, mehr Verantwortung in der Mitte, stärkerer Fokus auf Business-Probleme und eine neue Steuerungsaufgabe im Zusammenspiel von Menschen, Daten und KI.

Der Umbau ist damit kein Technologieprojekt. Er ist eine Organisationsentscheidung. HR muss klären, welche Wirkung es künftig erzielen will, welche Arbeit dafür notwendig ist und wie digitale Systeme diese Arbeit sinnvoll unterstützen. Genau daran entscheidet sich, ob KI nur Effizienz verspricht oder HR tatsächlich wirksamer macht.

Alle Inhalte der Konferenz sind in der Mediathek hinterlegt und können mit dem Archiv-Zugang zur Mediathek-Serie (inkli. Dokumentation und Unterlagen) freigeschaltet werden.