Im Mittelpunkt steht der vollständige Neuaufbau einer HR-Funktion in einem mittelständischen Unternehmen nach einem Carve-Out. Zwei Perspektiven – Geschäftsführung und operative Projektleitung – beleuchten, wie Struktur, Rollen und Regelwerke unter hoher Dynamik und mit begrenzten Ressourcen von Grund auf gestaltet werden. Der Beitrag zeichnet sich durch die Verbindung von strategischer Steuerung und operativer Umsetzung aus und adressiert typische Herausforderungen im Mittelstand: Unsicherheit nach dem Wegfall zentraler Konzernstrukturen, die Notwendigkeit schneller Handlungsfähigkeit und die Balance zwischen Wirtschaftlichkeit und Einbindung der Mitarbeitenden. Die Diskussion verdeutlicht, dass Transformation kein einmaliges Projekt ist, sondern kontinuierliche Anpassung und konsequente Beteiligung erfordert.
Im Praxisbeispiel werden zunächst in einer „Feuerwehrphase“ zentrale Prozesse, Tools und Betriebsvereinbarungen neu aufgesetzt, bevor eine strategische Transformation mit Fokus auf Organigramm, Rollen und Führung folgt. Die Referentinnen benennen drei zentrale Muster: Einbindung ist nicht gleich Akzeptanz, Struktur ist nicht gleich Sicherheit, Kommunikation ist nicht gleich Verständnis. Als Hebel für nachhaltige Veränderung werden Transparenz, phasengerechte Beteiligung, die Rolle der Führungskräfte als Übersetzer und das frühzeitige Adressieren unbequemer Wahrheiten herausgearbeitet. Die Entwicklung eines Leadership Models und die partizipative Erarbeitung von Rollenmodellen stehen im Zentrum der Umsetzung. Abschließend wird deutlich, dass der Aufbau einer HR-Funktion immer mit der Gesamttransformation der Organisation verknüpft ist und klare Verantwortlichkeiten, kontinuierliche Kommunikation sowie das Aushalten von Spannungen zentrale Erfolgsfaktoren darstellen.