Das HR Operating Model ist nicht nur ein zentrales Thema beim SHIFT/HR Innovation SUMMIT. Wie HR heute und morgen aufgestellt sein sollte, wie Verantwortlichkeiten verteilt werden, welches Modell für welche Unternehmenssituation passt: Diese Fragen stehen auf diversen HR-Konferenzen der letzten Jahre ganz oben auf der Agenda.
Warum? Weil HR im Umbruch ist. Die Unternehmen sind im Umbruch, und damit steht auch HR unter Druck: als Funktion und als Unterstützerin im Transformationsmanagement. Eine klare Antwort gibt es dabei nicht. Das ideale Modell für Unternehmen X lässt sich nicht pauschal benennen. Denn wie die Auseinandersetzung mit den HR-Denkschulen zeigt: Was die richtige HR-Aufstellung ist, hängt immer auch davon ab, welche Rolle dem Menschen im Wertschöpfungsprozess zukommt.
Das ist je nach Branche, Wertschöpfungsmodell, geschäftlicher Entwicklung und Marktlage unterschiedlich. Dennoch suchen wir nach Orientierung: Wie sollte HR heute organisiert sein?
Für diesen Überblick stellen wir zwei Betrachtungsperspektiven auf das HR Operating Model vor. Mit der Analyse der AIHR-Experten Erik van Vulpen und Dr. Dieter Veldsman bietet sich eine strukturelle Typologisierung der Grundmodelle, die zeitlos angelegt ist und von der Frage ausgeht, wie HR in der Organisation strukturell verankert ist.
Eine zweite Perspektive auf das HR Operating Model haben wir von Prof. Dr. Walter Jochmann, Managing Director & Partner bei Kienbaum Consultants International, im HR Journal im Juli 2024 gefunden. Sein Fokus liegt stärker auf dem funktionalen Stand der HR-Funktion und der Unternehmensentwicklung.
Jochmanns Analyse stammt aus Juli 2024. Zu diesem Zeitpunkt war die KI-Revolution in Unternehmen noch in frühen Phasen, geopolitische Verwerfungen noch nicht eingetreten, und die heute dominierende Effizienzorientierung, ausgelöst durch Zölle, handelspolitische Unsicherheit und Kostendruck, war noch kein zentrales Motiv. Seither hat sich der Kontext verändert, und das macht einen Unterschied: Unternehmen, die sich 2024 noch im strategischen Aufbruch befanden, stehen 2026 unter einem anderen Druck.
Was ist ein HR Operating Model?
Ein HR Operating Model beschreibt, wie eine HR-Funktion strukturell aufgestellt ist: Wie Verantwortlichkeiten verteilt sind, wie Leistungen erbracht werden, wie Steuerung und Koordination organisiert sind sowie wie HR gegenüber Geschäftsbereichen, Führung und Mitarbeitenden positioniert ist.
Das Modell ist nicht dasselbe wie ein Org-Chart. Ein Operating Model beschreibt die operative Logik hinter der Struktur: welche Rollen welche Entscheidungen treffen, wie standardisiert oder dezentral Prozesse ablaufen, welche Kompetenzen gebündelt und welche verteilt werden. Strukturen sind die sichtbare Oberfläche dieser Logik. Für einen Überblick über das Themenfeld empfehlen wir unsere Themenseite Was ist das HR Operating Model?.
Die fünf Grundtypen nach Erik van Vulpen und Dr. Dieter Veldsman im Überblick
Erik van Vulpen und Dr. Dieter Veldsman haben bei AIHR eine strukturelle Typologisierung der wichtigsten HR Operating Model-Varianten erarbeitet. Ihr Ausgangspunkt ist die Frage der strukturellen Verankerung: Wo sitzt HR-Autorität in der Organisation? Wie sind Leistungen organisiert: standardisiert oder dezentral? Welche Koordinationslogik liegt dem Modell zugrunde? Fünf Grundmuster strukturieren die Debatte:
| Modelltyp | Kernprinzip | Typische Kontexte |
|---|---|---|
| Business Partner Model | Zentralisierte Shared Services + Centers of Excellence, dezentrale HRBPs an den Bereichen | Mittlere bis große Unternehmen mit klarer Bereichsstruktur |
| Functional Model | Funktional zentralisiert, HR als einheitliche Fachabteilung | Kleinere Organisationen, geringe Dezentralisierungsnotwendigkeit |
| Front-Back Delivery Model | Back-Office Shared Services für Standardleistungen, lokale Strategiefront für bereichsspezifische Anforderungen | Organisationen mit hohem Standardisierungsdruck und gleichzeitiger lokaler Komplexität |
| Hub and Spoke | Zentrales Hub für Konsistenz und Standards, lokale Spokes für kontextspezifische Anpassung | Internationale oder dezentrale Organisationen mit Konsistenzbedarf |
| Federated Model | Vollständig dezentrale HR-Einheiten je Geschäftsbereich | Holdingstrukturen, stark diversifizierte Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen |
Die Kernaussage von Van Vulpen und Veldsman ist eindeutig: Ein HR Operating Model sollte nie isoliert entworfen werden. Welches Modell passt, hängt von der Unternehmensstrategie und der Organisationsstruktur ab. Eine universell richtige Antwort gibt es nicht.
Das Business Partner Model ist das verbreitetste Muster und folgt der von Dave Ulrich entwickelten Drei-Säulen-Architektur: Business Partner, Shared Services, Centers of Excellence. Wir haben diese Entwicklungslinie im Beitrag Vom Drei-Säulen-Modell zum Netzwerk der Wirkung nachgezeichnet.
Die Unternehmensentwicklungsperspektive aus Walter Jochmanns Diagnose (Stand Juli 2024)
Prof. Dr. Walter Jochmann beschreibt im HR Journal eine HR-Funktion im Zwiespalt. Die strategische Relevanz ist gewachsen: HR ist in vielen Organisationen sichtbarer und anspruchsvoller positioniert als zuvor. Gleichzeitig besteht in zentralen Bereichen ein operativer Rückstand. Administration, Prozessqualität und Digitalisierungsgrad halten mit dem gestiegenen Anspruch nicht Schritt.
Dieser Befund ist mit einem zeitlichen Kontext zu lesen. Juli 2024 war ein Moment, in dem strategische Ambitionen für HR auf breiter Front formuliert wurden. Die Effizienzwelle der letzten Monate war noch nicht das dominante Thema. Jochmanns Diagnose der „operativen Lücke“ bekommt 2026 einen anderen Unterton: In einem Umfeld, das Kostendruck und Geschwindigkeit gleichzeitig fordert, ist die Frage nach der operativen Basis keine akademische mehr.
Jochmann beschreibt außerdem eine wachsende Tendenz größerer Organisationen zu Mehr-Säulen-Strukturen mit eigenständigen Learning-Einheiten. Das zeigt, dass Modellentscheidungen differenzierter und kontextabhängiger werden. Das deckt sich mit der situativen Logik, die Van Vulpen und Veldsman in ihrer Typologie beschreiben: Es gibt kein Modell, das unabhängig von der Unternehmenssituation funktioniert.
HR Operating Model als Transformationsspiegel
Die AIHR-Typologisierung beschreibt strukturelle Archetypen. Sie bewertet nicht, welches Modell in welcher Phase besser ist. Sie stellt die Frage, wie HR verankert ist, nicht warum es so verankert wurde. Den zeitlichen Kontext, der erklärt, warum Unternehmen zu einem bestimmten Moment bestimmte Entscheidungen treffen, liefert erst Jochmanns Diagnose als Ergänzung.
Denn in der Praxis folgt die Modellwahl immer auch der Situation des Unternehmens. In stabilen Phasen mit definiertem Prozessrahmen und geringem Veränderungsdruck tendiert HR zur administrativen Orientierung. In Phasen des Wandels, etwa durch Wachstum, digitale Transformation oder externe Schocks, kommen Run-&-Change-Strukturen, ambidextre Designs und dezentralere Architekturen stärker zum Tragen. Das ist keine Wertung der Modelle, sondern eine Beobachtung darüber, wie Strukturentscheidungen in der Praxis entstehen. Was 2024 die richtige Wahl war, wird 2026 unter anderen Vorzeichen neu bewertet. Jochmanns Diagnose gewinnt in diesem Kontext eine neue Lesbarkeit.
Für die konzeptionelle Einordnung, was HR-Fähigkeiten grundsätzlich ausmacht, unabhängig vom gewählten Modell, empfehlen wir den Beitrag Was ist Human Capability und wie hat Dave Ulrich diesen Begriff entwickelt?.
Exkurs: Dr. Dieter Veldsman beim SHIFT/HR HR Innovation SUMMIT
Dr. Dieter Veldsman, Chief HR Scientist bei AIHR und Co-Autor der obigen Typologisierung, ist Eröffnungskeynote beim SHIFT/HR HR Innovation SUMMIT. Wer sich auf die Diskussion vorbereiten möchte, findet in der AIHR-Analyse von Veldsman und van Vulpen den direkten konzeptionellen Ausgangspunkt für seinen Vortrag.
Fazit
HR Operating Models lassen sich nicht unabhängig vom Unternehmenskontext bewerten. Van Vulpen und Veldsman liefern mit ihrer Typologisierung einen nützlichen Orientierungsrahmen für die Strukturentscheidung. Jochmanns Diagnose aus 2024 ist eine Momentaufnahme eines bestimmten Spannungsfelds, die im veränderten Kontext von 2026 eine neue Lesbarkeit gewinnt.
Welches Modell für eine Organisation heute passt, ist damit immer auch eine Frage danach, wo sie in ihrer eigenen Transformation gerade steht. Die Archetypen helfen, diese Frage klarer zu stellen, nicht sie vorab zu beantworten.
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