Learning & Development steht unter Druck. In vielen Unternehmen laufen Transformationen gleichzeitig – technologisch, organisatorisch und kulturell. L&D soll diese Entwicklungen unterstützen, beschleunigen und skalieren. Gleichzeitig sind die Budgets knapper denn je. Im Fokus stehen Tools, Prozesse und Plattformstrategien. Doch eine entscheidende Frage wird dabei oft übersehen: Was entfaltet tatsächlich Wirkung?

Lernen ist kein Technologiethema, sondern ein sozialer, kognitiver und organisationaler Prozess. Wer diesen Prozess gestalten will, braucht ein solides Verständnis seiner Dynamiken. Viele davon sind längst beschrieben – die Modelle stammen aus der Lernforschung der letzten Jahrzehnte. Sie sind nicht neu, aber aktueller denn je.

In diesem Beitrag greifen wir die sieben L&D-Trends aus unserem letzten Artikel erneut auf. Wir stellen sie in Beziehung zu bewährten theoretischen Ansätzen, um Orientierung zu schaffen. Was bringt uns wirklich weiter? Und was braucht es, damit L&D zum aktiven Hebel für Veränderung wird?

Trend 1: Strategisches Lernen beginnt mit einem Perspektivwechsel

Viele L&D-Bereiche formulieren strategische Ziele – aber diese bleiben oft abstrakt oder ohne Rückkopplung an die tatsächlichen Veränderungsvorhaben im Unternehmen. In der Folge wird Lernen als notwendige Infrastruktur verstanden, nicht als wirkungsrelevante Stellgröße. Genau hier liegt das Dilemma: Ohne konkrete Ankopplung an Business-Ziele, ohne Feedbacksysteme und ohne klare Rollen verliert sich strategisches Lernen in guten Absichten.

Ein Beispiel für eine andere Herangehensweise bietet die Deutsche Bahn. In einem Projekt zur HR-Transformation nutzt das Unternehmen Process Mining, um gezielt Lern- und Veränderungsbedarfe zu identifizieren. Die Ergebnisse fließen nicht nur in Maßnahmenplanung, sondern auch in die Priorisierung strategischer Initiativen ein. L&D ist damit nicht reaktiv, sondern integraler Bestandteil der Steuerung (SHIFT/HR Mediathek, 2023).

Theoretisch wird dieser Ansatz unter anderem von Chris Argyris beschrieben: Strategisches Lernen setzt voraus, dass nicht nur Handlungen, sondern auch Zielsysteme und Entscheidungslogiken hinterfragt werden – das zentrale Prinzip des Double-Loop-Learning. Ikujiro Nonaka und Leif Edvinsson betonen zudem: Lernen wird erst dann wirksam, wenn es in konkretes organisationales Handeln übergeht – sichtbar, anschlussfähig, steuerbar.

Für die Umsetzung bedeutet das: Strategisches Lernen braucht klare Rückkoppelungs- und Reflexionshandlungen – etwa durch abgestimmte Kompetenzportfolios, gemeinsame Zielbilder, definierte Rollen und systematisches Feedback. Sichtbarkeit ist entscheidend. L&D muss transparent machen, woran gearbeitet wird, welche Fortschritte erzielt werden und welchen Beitrag dies zur Transformation leistet.

Diese Rolle bringt Verantwortung mit sich. Wer Lernen strategisch steuert, trifft Entscheidungen über Prioritäten, Investitionen und Wirkungsnachweise. Dafür braucht es Klarheit, Rückgrat und die Bereitschaft, sich am Business messen zu lassen. Oder wie Dave Ulrich es ausdrückt: HR schafft Wert nicht durch Umsetzung allein, sondern durch Mitgestaltung der Agenda.

Trend 2: KI-gestütztes Lernen braucht mehr als intelligente Systeme

Künstliche Intelligenz verändert das betriebliche Lernen grundlegend. Versprochen werden personalisierte Lernpfade, smarte Empfehlungen und adaptive Formate. In der Praxis bleiben die Effekte jedoch oft hinter den Erwartungen zurück. Viele Teams experimentieren mit neuen Tools – aber ohne Zielbild, didaktische Struktur oder konsistente Umsetzung. Das Ergebnis sind beeindruckende Insellösungen ohne nachhaltigen Lernfortschritt.

Die REWE Group zeigt, wie es besser geht. In einem Projekt zur Senkung der Fluktuation setzt sie auf KI-gestützte Analysen, um individuelle Lern- und Entwicklungspfade zu entwickeln. Die Maßnahmen werden iterativ angepasst, rückgekoppelt und konsequent mit den Businesszielen verzahnt (SHIFT/HR Mediathek, 2023).

George Siemens ordnet diesen Ansatz theoretisch dem Connectivism zu: Lernen entsteht nicht durch Inhalte, sondern durch die Verbindung von Menschen, Systemen und Kontexten. Richard Mayer betont, dass digitale Lernangebote nur dann wirksam sind, wenn sie kognitiv sinnvoll strukturiert sind. Auch Gilly Salmon unterstreicht die Bedeutung strukturierter Interaktion – selbst in KI-gestützten Lernumgebungen.

Für die Praxis ergeben sich daraus zwei Aufgabenfelder: Erstens muss KI Lernprozesse sinnvoll ergänzen, nicht ersetzen. Lerninhalte brauchen eine didaktische Struktur, Rückmeldeschleifen und Raum zur Reflexion. Adaptive Systeme sind dann hilfreich, wenn sie unterstützen, nicht wenn sie steuern. Zweitens verändert KI auch das Lernmanagement. Mit intelligenten Systemen lassen sich Lernbedarfe datenbasiert erkennen, Zielgruppen besser erreichen und Maßnahmen zielgenau evaluieren. Doch diese Möglichkeiten entfalten nur dann Wirkung, wenn L&D sie aktiv gestaltet – statt auf Toolanbieter zu vertrauen.

Rolf Arnold bringt es aus didaktischer Sicht auf den Punkt: Lernen wird in digitalen Kontexten nur dann wirksam, wenn es reflexiv begleitet und pädagogisch verantwortet wird. KI kann Prozesse automatisieren – aber nicht die didaktische Urteilskraft ersetzen. L&D übernimmt hier eine neue Rolle: als gestaltende Instanz, die technologische Potenziale pädagogisch integriert und strategisch einbettet.

Trend 3: Kompetenzen rücken ins Zentrum – Rollenlogik reicht nicht mehr aus

Klassische Rollenprofile verlieren an Aussagekraft. Wenn sich Aufgaben, Anforderungen und Geschäftsmodelle verändern, greifen starre Stellenbeschreibungen zu kurz. Auch strategische Entwicklungen wie der demografische Wandel und digitale Transformation verschieben Kompetenzanforderungen. Genau hier liegt das Handlungsfeld für L&D.

Volkswagen geht diesen Weg bereits. Im Projekt „HR Produkt Owner als Schlüsselrolle“ werden HR-Produkte nicht entlang des Organigramms, sondern entlang konkreter Fähigkeitsprofile entwickelt. Die Organisation denkt in Aufgabenclustern und Skill-Sets – nicht mehr in Jobtiteln (SHIFT/HR Mediathek, 2023).

Der Kompetenzbegriff nach John Erpenbeck und Volker Heyse liefert die theoretische Basis: Kompetenz bedeutet, in offenen Situationen eigenverantwortlich zu handeln – eine Kombination aus Wissen, Können, Wollen und Reflexionsfähigkeit. Rolf Arnold ergänzt, dass Kompetenzentwicklung immer subjektiv ist. Sie entsteht nur dort, wo Relevanz erfahren, Erfahrungen gemacht und reflektiert werden.

Lernen braucht also Erfahrungsräume. Nicht als Zusatz, sondern im Arbeitsprozess selbst. „In-the-flow-of-work learning“ ist Ausdruck eines grundlegenden Paradigmenwechsels. Menschen lernen am besten durch reale Herausforderungen, kollegialen Austausch, kurze Lernimpulse und gezieltes Feedback. L&D muss diese Räume schaffen und gezielt gestalten.

Zudem braucht Kompetenzentwicklung ein gutes Matching – zwischen Menschen, Aufgaben und Potenzialen. Digitale Kompetenzportfolios, individuelle Diagnostik und KI-gestützte Lernpfade, die sich am Entwicklungspotenzial statt an der Rollenbeschreibung orientieren, bieten dafür eine Grundlage. L&D wird zur Instanz, die Unternehmensziele, Veränderungsdynamiken und individuelle Entwicklung miteinander verknüpft.

Trend 4: Veränderung gelingt nur, wenn Lernen reflektiert wird

Transformation fordert. Sie verunsichert, irritiert und verlangt Entscheidungen unter Unsicherheit. In solchen Situationen reicht Information allein nicht aus. Lernen bedeutet hier vor allem: Erlebtes verarbeiten, Perspektiven hinterfragen und das eigene Handeln neu justieren. Dafür braucht es gezielte Reflexionsräume – individuell wie kollektiv.

Dr. Oetker hat dies konsequent umgesetzt. In einem Change-Projekt standen nicht Methoden, sondern Haltungen im Mittelpunkt. Mit Agile Coaches, moderierten Reflexionsformaten und kulturbildenden Angeboten wurden Mitarbeitende begleitet, ihre Erfahrungen sichtbar gemacht und ihre Perspektiven geschärft (SHIFT/HR Mediathek, 2023).

Theoretische Fundamente liefern Jack Mezirow mit dem Konzept des transformational learning, John Dewey mit dem Prinzip des „Denkens in der Aktion“ und Donald Schön mit seinem Modell des reflektierten Handelns. Allen gemeinsam ist die Erkenntnis: Reflexion ist kein Add-on, sondern das Zentrum wirkungsvollen Lernens.

In der Praxis entstehen Reflexionsräume auf vielen Wegen. In Lernzirkeln, in Peer-Communities, auf Plattformen mit gezielten Selbstchecks oder Feedback-Modulen. Besonders wirkungsvoll bleibt Coaching – ob individuell oder im Teamkontext. Es schafft geschützte Räume, fördert Selbstklärung und aktiviert Entwicklung.

Ein IT-Dienstleister zeigt, wie sich dieser Ansatz skalieren lässt. In einem Projekt zur agilen Transformation wurden Führungskräfte über eine digitale Coaching-Plattform begleitet – orts- und zeitunabhängig, unterstützt durch Sessions, Impulse und Feedback. Im Fokus: Selbstführung und Priorisierung (SHIFT/HR Mediathek, 2023).

Zukünftig kann auch KI Reflexionsprozesse unterstützen. NLP-basierte Systeme analysieren Antworten, stellen Rückfragen, strukturieren Rückmeldungen. Entscheidend bleibt jedoch, dass Reflexion nicht isoliert erfolgt, sondern eingebettet ist – in eine Lernkultur, die Unsicherheiten zulässt, Entwicklung sichtbar macht und Austausch ermöglicht.

Für L&D bedeutet das: Reflexion ist nicht Luxus, sondern Lernbedingung. Sie muss geplant, ermöglicht und begleitet werden – analog, digital oder KI-gestützt. Denn nur wer versteht, was er erlebt, kann daraus nachhaltige Handlungsmuster ableiten.

Trend 5: Führung ist Verstärker für das Lernen in der Organisation

Lernen braucht Kontext – und jemanden, der es ermöglicht. Führungskräfte spielen dabei eine entscheidende Rolle. Sie setzen Prioritäten, fördern Feedback, schaffen Raum für Entwicklung. Trotzdem bleibt ihre Rolle in vielen Lernstrategien unterbelichtet. L&D plant, kuratiert, organisiert – doch ohne Führung verliert all das an Wirkung.

Die ZUFALL logistics group setzt mit dem „ZUFALL Dialog“ bewusst auf einen anderen Ansatz. Klassische Beurteilungsgespräche wurden ersetzt durch regelmäßige, dialogorientierte Gespräche. Nicht Bewertung, sondern Entwicklung steht im Fokus. Mitarbeitende und Führungskräfte reflektieren gemeinsam, identifizieren Lernfelder und gestalten Veränderung partnerschaftlich (SHIFT/HR Mediathek, 2023).

Albert Bandura betont die Bedeutung des Modelllernens – und Führung ist das sichtbarste Modell. Amy Edmondson verweist auf die psychologische Sicherheit als Voraussetzung für Lernbereitschaft. Etienne Wenger beschreibt soziale Lernräume, in denen Führung mitgestaltet, wer sich wie einbringt. Und Karl Weick erinnert daran: Führung gibt Sinn – auch für Lernprozesse.

Wichtig ist dabei nicht nur die Haltung, sondern auch die Struktur. Führungskräfte entscheiden, ob Feedback möglich ist, ob Entwicklung sichtbar wird und ob Lernen als Teil des Arbeitsalltags verstanden wird. Die Full Range Leadership Theory von Bass und Avolio beschreibt, wie transformationale Führung Vertrauen, Sinn und individuelle Unterstützung zusammenbringt – genau das, was Lernen heute braucht.

Für L&D bedeutet das: Führung ist kein Kontextfaktor, sondern Gestaltungspartner. Ohne Führung bleibt Lernen formal. Mit Führung wird es wirksam.

Trend 6: Effizienz darf nicht wichtiger werden als Wirkung

Der ökonomische Druck auf L&D steigt – und mit ihm die Anforderungen an Skalierung, Automatisierung und Kostenkontrolle. Kein Wunder, dass Effizienz oft oberste Priorität erhält. Doch wenn Lernprozesse nur noch unter dem Diktat der Optimierung stehen, geht ihre Wirkung verloren.

Modularisierung, Automatisierung, Zentralisierung – diese Ansätze versprechen Tempo und Konsistenz. Doch sie führen nicht automatisch zu besseren Lernerfahrungen. Motivation wird durch Erschöpfung ersetzt, Transfer durch Konsum. Ruth Colvin Clark warnt seit Jahren: Systeme, die Inhalte ausspielen, aber nicht aktivieren, erzeugen kaum nachhaltigen Effekt.

Das 70:20:10-Modell erinnert uns: Lernen findet vor allem im Alltag statt – durch Handeln, Austausch, Reflektion. Digitale Systeme können diesen Prozess unterstützen, aber sie dürfen ihn nicht verdrängen.

Eine aktuelle Studie von Roodsari und Köhler (2025) untersucht adaptive Lernpfade auf KI-Basis. Sie zeigt: Systeme wirken dann motivierend, wenn sie persönliche Ziele erkennen, individuelle Logiken unterstützen und nachvollziehbare Wege aufzeigen. Die theoretische Basis bilden unter anderem die Selbstbestimmungstheorie von Ryan & Deci sowie die Konzepte des selbstgesteuerten Lernens von Barry Zimmerman.

Für L&D bedeutet das: Effizienz ist wichtig – aber Wirkung bleibt das Ziel. Technologie muss in didaktische Konzepte eingebettet sein. Tools brauchen klare Prinzipien:

• Didaktik vor Tool.
• Weniger Features, mehr Wirkung.
• Automatisierung nur mit Sinn.

Trend 7: Lernen wird wirksam, wenn Menschen es mitgestalten

Viele Lernangebote werden zentral geplant. Sie sind durchdacht, sauber strukturiert, technologisch auf dem neuesten Stand – und bleiben dennoch ungenutzt. Der Grund ist einfach: Sie gehen an den Bedürfnissen der Menschen vorbei, für die sie gedacht sind. Wirkung entsteht nicht durch Push, sondern durch Beteiligung.

Talon.One setzt gezielt auf Mitgestaltung. Im Projekt „Employee Experience Design – Asynchronous and Inclusive“ werden Mitarbeitende in die Auswahl, Gestaltung und Bewertung von Lernformaten eingebunden. Asynchrone Lernpfade werden mit Arbeitsrealitäten verzahnt, ergänzt durch kreative Methoden und kontinuierliches Feedback (SHIFT/HR Mediathek, 2023).

Hinter diesem Ansatz steht ein anderes Lernverständnis. Malcolm Knowles spricht von Selbstverantwortung, Etienne Wenger von Partizipation als Lernform. Und Sherry Arnstein erinnert mit ihrer Partizipationsleiter daran: Es macht einen Unterschied, ob man informiert wird – oder mitgestalten darf.

Für L&D heißt das: Beteiligung ist kein Bonus, sondern Grundvoraussetzung für Wirkung. Lernende müssen Mitgestalter:innen sein – bei der Programmplanung, der Toolauswahl und der Formatbewertung. Nur so entsteht ein System, das trägt – weil es relevant ist.

Fazit: Lernen bleibt sozial – auch im Zeitalter der Technologie

Technologie verändert die Rahmenbedingungen des Lernens. Neue Tools, Plattformen und Steuerungsmöglichkeiten erweitern die Spielfläche. Doch die Prinzipien wirksamen Lernens bleiben: Menschen lernen dann, wenn sie beteiligt sind, reflektieren, Verantwortung übernehmen und miteinander wachsen.

Die vorgestellten Trends zeigen: Viele Herausforderungen lassen sich mit bekannten theoretischen Modellen deuten – aus der Lernpsychologie, der Didaktik, der Organisationsentwicklung. Diese Modelle helfen, Formate zu überdenken, Erfahrungen zu gestalten und organisationales Lernen wirksam auszurichten.

Lernen wird nicht durch Technologie besser – sondern durch einen Rahmen, der Wirkung ermöglicht.

Weiterführende Literatur

• Argyris, Chris, and Donald A. Schön. Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Reading, MA: Addison-Wesley, 1996.
• Arnold, Rolf. Entlehrung. Plädoyer für selbstverantwortliches Lernen. Wiesbaden: Springer VS, 2015.
• Bandura, Albert. Social Learning Theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977.
• Bass, Bernard M., and Bruce J. Avolio. Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994.
• Clark, Ruth Colvin, and Richard E. Mayer. E-Learning and the Science of Instruction. Hoboken, NJ: Wiley, 2016.
• Dewey, John. How We Think: A Restatement of the Relation of Reflective Thinking to the Educative Process. Boston: D.C. Heath, 1933.
• Edmondson, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: Wiley, 2019.
• Erpenbeck, John, and Volker Heyse. Kompetenzmanagement in der Praxis: Instrumente auf dem Weg zu einer kompetenzorientierten Personalentwicklung. Münster: Waxmann, 2007.
• Knowles, Malcolm S. The Adult Learner: A Neglected Species. Houston: Gulf Publishing, 1973.
• Mayer, Richard E. Multimedia Learning. 2nd ed. New York: Cambridge University Press, 2009.
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