Dieses Dokument rekonstruiert zentrale theoretische Denklinien hinter dem HR Operating Model. Es versteht sich nicht als vollständige Literaturübersicht, sondern als argumentativer Bezugsrahmen für weitere Beiträge und Diskussionen zur Weiterentwicklung der HR-Funktion. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Grundannahmen klassische HR-Modelle geprägt haben und warum diese Annahmen unter Bedingungen von KI, Automatisierung und veränderter Wissensarbeit neu geprüft werden müssen.

Fünf Arbeitsthesen

Dieses Referenzdokument folgt fünf Arbeitsthesen:

These 1: Die Debatte über HR Operating Models wird häufig als Strukturdebatte geführt. Tatsächlich geht es aber um die operative Logik, nach der HR Wert schafft — und diese Logik bleibt in den meisten Diskussionen implizit.

These 2: Die klassische HR-Theorie entstand aus der Annahme, dass menschliche Leistung hinreichend beschreibbar, entwickelbar und in organisationalen Zielsystemen steuerbar ist. Diese Stabilitätsannahme durchzieht alle großen Denkmodelle von Taylor bis Ulrich.

These 3: Strategic HRM und der Resource-Based View haben HR strategisch aufgewertet — aber vor allem als Funktion zur Unterstützung und Ermöglichung vorgegebener Unternehmensziele begründet.

These 4: Dave Ulrich hat diese Logiken in ein praxisfähiges Funktionsdesign übertragen und damit die bis heute prägende Debatte über HR-Rollen, Services und Wertbeiträge strukturiert.

These 5: KI verändert die Ausgangslage grundlegend, weil die Grenze zwischen menschlicher und maschineller Leistung neu verhandelt wird. Das HR Operating Model wird damit nicht nur zur Frage der HR-Struktur, sondern zur Frage der organisationalen Gestaltungsfähigkeit.

Eine Debatte, die zu früh bei den Strukturen beginnt

Die aktuelle HR-Diskussion dreht sich häufig um konkrete Organisationsmodelle: Brauchen wir noch HR Business Partner? Sind Centers of Expertise zu spezialisiert? Hat das Shared-Services-Konzept seine Grenzen erreicht? Ist das Drei-Säulen-Modell überholt?

Diese Fragen sind legitim. Aber sie setzen zu spät an. Hinter jeder Strukturentscheidung steht eine operative Logik: eine Annahme darüber, wie HR im Unternehmen Wert schafft, für wen dieser Wert entsteht und unter welchen Bedingungen menschliche Leistung organisiert, entwickelt und gesteuert wird. Wer nur Strukturen vergleicht, ohne diese Logik zu klären, landet immer wieder bei denselben Reorganisationen — mit denselben Enttäuschungen.

Was ein HR Operating Model eigentlich beschreibt

Eine Arbeitsdefinition ist nötig: Ein HR Operating Model beschreibt nicht nur die organisatorische Aufstellung der HR-Funktion. Es beschreibt die Logik, nach der HR Leistungen erbringt, Verantwortung verteilt, Kompetenzen bündelt und Wert für Organisation, Führung, Mitarbeitende und externe Stakeholder schafft.

Damit hat das HR Operating Model zwei Dimensionen. Die sichtbare Dimension ist strukturell: Wie ist HR organisiert, wer ist für was zuständig, welche Prozesse laufen zentral oder dezentral? Die tiefere Dimension ist operativ-logisch: Welches Verständnis von menschlicher Leistung, Wertschöpfung und strategischer Relevanz liegt dem Modell zugrunde?

Genau diese tiefere Dimension ist der Gegenstand dieses Referenzdokuments.

Historische Denklinien: Von der Leistungsoptimierung zur Managementdisziplin

Die Ideengeschichte der HR-Funktion reicht weiter zurück als gemeinhin angenommen — und sie folgt einer Grundlogik, die sich als erstaunlich beständig erwiesen hat.

Frederick Winslow Taylor hat 1911 in den Principles of Scientific Management das Denkmuster gelegt, das HR-Arbeit konzeptuell erst möglich gemacht hat: Arbeitsleistung ist messbar, optimierbar und durch systematische Gestaltung von Selektion, Training und Kontrolle steigerbar. Der Mensch erscheint hier primär als Produktionsfaktor. Die operative Logik, die daraus folgt: HR managt den menschlichen Input in einer vorgegebenen Leistungsfunktion.

Elton Mayo hat dieses Bild 1933 auf Basis der Hawthorne-Studien erweitert. Soziale Faktoren — Gruppenklima, Anerkennung, Führungsverhalten — beeinflussen Produktivität stärker als materielle Bedingungen allein. Die operative Logik aber bleibt dieselbe: Es geht um die Optimierung des menschlichen Beitrags zur Leistungsfunktion, jetzt mit einer differenzierteren Vorstellung davon, was diesen Beitrag antreibt.

Peter Drucker hat diese Tradition ab 1954 in eine Managementtheorie überführt. In The Practice of Management beschreibt er Menschen als entscheidende Ressource: nicht als Kostenfaktor, sondern als Potenzial, das geführt, entwickelt und in sinnvolle Arbeit eingebettet werden muss. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1973) vertieft das: Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihre Arbeit gut tun können, ist eigenständige Führungsverantwortung.

Was Taylor, Mayo und Drucker bei aller Unterschiedlichkeit teilen, lässt sich als implizite Stabilitätsannahme beschreiben: Die Leistungsfunktion ist stabil genug, um den menschlichen Beitrag darin systematisch zu gestalten. Man kann optimieren, was Menschen tun — weil klar ist, was die Funktion von ihnen verlangt.

Strategic HRM und Resource-Based View: Die akademische Fundierung

In den 1990er Jahren bekommt HR erstmals eine akademische Fundierung, die über Managementlehre hinausgeht. Die Frage verschiebt sich: nicht mehr nur „Wie manage ich Menschen?“ sondern „Warum ist HR überhaupt strategisch relevant?“

Patrick Wright und Gary McMahan liefern 1992 die theoretische Landkarte: Strategic HRM ist das Muster geplanter HR-Aktivitäten, das eine Organisation in die Lage versetzt, ihre Ziele zu erreichen. Mark Huselid zeigt 1995 empirisch — an knapp 1.000 US-Unternehmen — dass kohärente Bündel von HR-Praktiken (High Performance Work Systems) statistisch nachweisbare Effekte auf Unternehmensleistung haben. Brian Becker und Barry Gerhart präzisieren im selben Jahr: HR-Wert entsteht nicht durch Einzelpraktiken, sondern durch systemische Konfiguration.

Den theoretischen Unterbau liefert Jay Barneys Resource-Based View (1991): Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil entsteht durch interne Ressourcen, die wertvoll, selten, schwer imitierbar und nicht substituierbar sind. Wright, McMahan und McWilliams übertragen das 1994 direkt auf HR: Das Humankapital einer Organisation kann diese Bedingungen erfüllen — HR-Praktiken hingegen sind kopierbar, die spezifische Konfiguration aus Fähigkeiten, Kultur und Zusammenarbeit, die daraus entsteht, nicht.

Daraus lässt sich ableiten: HR-Wert ist nicht durch Einzelpraktiken erklärbar, sondern durch schwer imitierbare Systemkonfigurationen. Für das HR-Selbstverständnis bedeutet das eine Konsequenz: HR muss als strategische Investition gedacht werden, nicht als Kostenfaktor — eine Erkenntnis, die akademisch seit drei Jahrzehnten belegt ist, aber in vielen Unternehmen operativ nicht angekommen ist.

Ulrich: Praxisübersetzung und Weiterentwicklung des Funktionsdesigns

Dave Ulrich hat weniger eine neue Grundlagentheorie des HRM formuliert, sondern die Logiken des Strategic HRM in ein praxisfähiges Funktionsdesign übertragen und später um Stakeholder- und Capability-Perspektiven erweitert. Das ist keine Einschränkung seines Beitrags — es beschreibt eine eigenständige Leistung: die Übersetzung akademischer Konzepte in operative Strukturen.

Mit Human Resource Champions (1997) entsteht das Vier-Rollen-Modell: Strategic Partner, Administrative Expert, Employee Champion und Change Agent. Der zentrale Shift: nicht was HR tut, sondern was HR liefert, definiert seinen Wert. Dieses Rollenmodell hat die Diskussion über HR-Kompetenzen und Wertbeiträge bis heute geprägt.

Die Drei-Säulen-Organisation mit HR Business Partnern, Centers of Expertise und Shared Services ist die organisationale Auslegung dieser Logik — sie folgte zeitlich dem Rollenmodell und ist nicht direkt mit HR Champions deckungsgleich. Beide zusammen haben das dominierende Strukturmodell der 2000er und 2010er Jahre geformt.

HR from the Outside In (2012) dreht die Perspektive grundlegend: HR-Wert wird außerhalb der HR-Abteilung definiert — durch Kunden, Investoren, Mitarbeitende und die Gesellschaft. Victory Through Organization (2017) macht den konzeptionell weitreichendsten Schritt: Nicht individuelle Talente, sondern organisationale Kapabilitäten sind der entscheidende Wettbewerbsvorteil. HR muss primär organisations- statt personenbezogen denken. Ulrichs jüngstes Capabilities-Konzept führt diese Linie fort: Lernfähigkeit, Agilität, Innovationsdichte als systemische Fähigkeiten, für deren Entwicklung HR Mitverantwortung trägt.

Eine ausführliche Einordnung von Ulrichs Human Capability-Begriff und seiner Entwicklungslogik: Was ist Human Capability — und wie hat Dave Ulrich diesen Begriff entwickelt?

Die Grenzen der klassischen HR-Logik

Als analytische Ableitung aus der rekonstruierten Theoriegeschichte lassen sich zwei strukturelle Probleme benennen, die alle beschriebenen Modelle teilen.

Das erste Problem ist die implizite Stabilitätsannahme. Alle Modelle setzen voraus, dass die Grenze zwischen menschlicher und maschineller Leistung stabil genug ist, um darauf ein Funktionsdesign aufzubauen. Taylor konnte Arbeitsschritte optimieren, weil klar war, was Menschen an der Maschine tun. Ulrichs Business Partner konnte strategisch agieren, weil klar war, was strategische Wissensarbeit von Menschen verlangt. Selbst der Resource-Based View funktioniert nur, wenn die Humankapital-Konfiguration, die Wettbewerbsvorteil erzeugt, identifizierbar und gezielt entwickelbar ist.

Die Wissensökonomie hat diese Stabilitätsannahme erstmals erschüttert: Wo Wert durch Kreativität, Innovation und Wissensintegration entsteht, ist der Mensch die primäre Quelle der Wertschöpfung — nicht mehr nur ein Faktor in einer vorgegebenen Leistungsfunktion. HR musste reagieren: Talent Management, Learning & Development und Employee Experience entstanden als Antworten auf eine Leistungsfunktion, die nicht mehr stabil fixiert war.

Das zweite Problem ist das Gestaltungsdefizit. Die dominierenden theoretischen Modelle haben HR vor allem über den Beitrag zur Umsetzung und Ermöglichung strategischer Ziele legitimiert. Ein eigenständiger Gestaltungsanspruch gegenüber Arbeit, Organisation, Fähigkeiten und Mensch-Technologie-Interaktion wurde darin nur begrenzt ausgearbeitet. Taylor optimierte eine vorgegebene Produktionslogik. Ulrichs Business Partner unterstützt eine Strategie, die andere entworfen haben. Selbst der Outside-In-Ansatz leitet HR-Ziele aus externen Stakeholder-Anforderungen ab. In all diesen Modellen ist HR strategisch, weil es die Strategie ermöglicht — nicht weil HR selbst mitbestimmt, was strategisch möglich und sinnvoll ist.

Das ist keine Schwäche einzelner HR-Funktionen. Es ist eine Eigenschaft des Denkrahmens, in dem die Funktion groß geworden ist.

KI als neue Verschiebung der Ausgangsbedingungen

Unter KI-Bedingungen wird nicht nur die Effizienz einzelner HR-Prozesse neu verhandelt. Verändert wird die Grundannahme, auf der klassische HR-Modelle beruhen: dass der menschliche Beitrag zur organisationalen Leistung stabil genug beschrieben werden kann, um ihn entlang fester Rollen, Prozesse und Kompetenzmodelle zu entwickeln.

KI macht Wissensarbeit, die lange ausschließlich als menschliches Terrain galt, systematisch skalierbar: Mustererkennung, Textsynthese, strukturierte Urteilsbildung, erste Entwürfe in definierten Domänen. Damit driftet die Grenze zwischen menschlicher und maschineller Leistung in einem Tempo, das klassischen HR-Planungshorizonten widersteht. Was als stabiler Ausgangspunkt für Kompetenzmodelle, Talent-Architekturen und Rollendesigns galt, verändert sich schneller als HR-Zyklen reagieren können.

Ulrichs Capabilities-Konzept ist die intuitive Antwort auf dieses Driften: Wenn man nicht mehr stabil optimieren kann, was Menschen in einer Funktion tun, entwickelt man, was das System als Ganzes kann. Eine jüngere Denktradition — entstanden im Kontext der KI-getriebenen Arbeitstransformation — geht einen Schritt weiter. Sie wechselt die Grundfrage: nicht mehr, wie HR den menschlichen Beitrag in einer Leistungsfunktion managt, sondern wer die Bedingungen gestaltet, unter denen Menschen neben und mit KI Wert schaffen. Das ist kein Optimierungsproblem, sondern ein Gestaltungsproblem.

Konsequenz: Von der Strukturfrage zur Gestaltungsfrage

Die HR-Operating-Model-Debatte braucht eine andere Ausgangsfrage. Solange sie bei Strukturen beginnt — Drei Säulen ja oder nein, Business Partner neu aufstellen, CoEs verschlanken — bleibt sie symptomatisch. Die eigentliche Frage liegt tiefer: Welche operative Logik soll dem HR Operating Model zugrunde liegen?

Für die aktuelle Transformation bedeutet das: Die Frage ist nicht mehr nur, wie HR organisiert ist. Die Frage ist, welche Gestaltungsverantwortung HR für Arbeit, Fähigkeiten, Mensch-KI-Zusammenarbeit und organisationale Leistungsfähigkeit übernimmt. Wer diese Frage mit dem Verständnis beantwortet, das aus der theoretischen Tradition stammt — HR als Unterstützungsfunktion, abgeleitet von vorgegebenen Zielen — kommt zu anderen Konsequenzen als wer HR als eigenständige Gestaltungskraft versteht.

Dieses Referenzdokument setzt bewusst keinen Schlusspunkt. Es liefert den Bezugsrahmen, von dem aus weitergedacht werden kann: Warum die HRBP-Debatte zu kurz greift. Was HR Operating Model unter KI-Bedingungen neu bedeutet. Welche Capabilities wirklich menschlich bleiben müssen — und warum. Diese Fragen sind der Gegenstand weiterer Beiträge auf Shift/HR.

Zitierte Schlüsselwerke

• Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers.
• Mayo, E. (1933). The Human Problems of an Industrial Civilization. Macmillan.
• Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. Harper & Brothers.
• Drucker, P. F. (1973). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row.
• Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
• Wright, P. M. & McMahan, G. C. (1992). Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management, 18(2), 295–320.
• Wright, P. M., McMahan, G. C. & McWilliams, A. (1994). Human Resources and Sustained Competitive Advantage. The International Journal of Human Resource Management, 5(2), 301–326.
• Huselid, M. A. (1995). The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635–672.
• Becker, B. & Gerhart, B. (1996). The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance. Academy of Management Journal, 39(4), 779–801.
• Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. Harvard Business School Press.
• Legge, K. (2005). Human Resource Management: Rhetorics and Realities (Anniversary Ed.). Palgrave Macmillan.
• Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W. & Ulrich, M. (2012). HR from the Outside In. McGraw-Hill.
• Ulrich, D., Kryscynski, D., Brockbank, W. & Ulrich, M. (2017). Victory Through Organization. McGraw-Hill Education.