Wer die aktuellen HR-Studien systematisch verfolgt – etwa über die kuratierten Übersichten von David Green – erkennt ein klares Muster. Ob World Economic Forum, Gartner, Mercer oder McKinsey & Company: Die Richtung ist eindeutig. KI, Skill-Verschiebungen und neue Operating Models verändern die Grundlagen von Arbeit.

Gleichzeitig erleben wir in Unternehmen eine andere Realität: wirtschaftlicher und operativer Druck, strategische Richtungswechsel, neue Managementlogiken. Transformation wird gefordert – aber in sehr unterschiedliche Richtungen verstanden und umgesetzt.

Deshalb geht es in diesem Beitrag nicht um eine erneute Trendliste. Aus den diversen Prognosen für dieses Jahr haben wir die drei für uns zentralen Verschiebungen herausgenommen – und diskutieren sie im Spannungsfeld zwischen Möglichkeitsraum und organisationaler Realität sowie den zwei grundsätzlichen Transformationsaufgaben von HR - der Transformation der Organisation und der Transformation der HR Funktion. Damit versuchen wir für uns, die wichtigen Diskussionspunkte für unsere Shift/HR Veranstaltungen in 2026 abzuleiten.

Von Assistenz zu Autonomie: Agentic AI verändert Entscheidungsarchitekturen

Viele HR-Teams – und ihre Organisationen – nutzen KI heute unterstützend. Copilots helfen bei Zusammenfassungen und Texten, Chatbots beantworten Fragen, Analysen entstehen schneller. Das ist der Einstieg. Aber es ist noch nicht der strukturelle Bruch.

Der nächste Schritt heißt Autonomie. Agentic AI beschreibt Systeme, die nicht nur unterstützen, sondern Ziele ansteuern, Aufgabenketten orchestrieren und innerhalb definierter Leitplanken Entscheidungen vorbereiten oder auslösen. Genau hier verorten aktuelle Analysen den qualitativen Sprung: KI wird nicht additiv eingesetzt, sie greift in Entscheidungsarchitekturen ein.

Im Kontext der organisationalen Veränderungsaufgabe: Wenn KI zum organisationalen Akteur wird

Agentic AI verändert nicht nur Prozesse, sondern Verantwortungsstrukturen. Sobald Systeme eigenständig Ziele verfolgen, Maßnahmen anstoßen und Entscheidungsoptionen vorbereiten, entsteht eine neue Form von „Mit-Akteur“ in der Organisation. KI wird Teil der Arbeitsarchitektur – nicht nur Werkzeug.

Damit verschieben sich zentrale Fragen der Organisationsgestaltung:

• Wer trägt Verantwortung für Entscheidungen, die algorithmisch vorbereitet oder ausgelöst werden?
• Wo liegen Eskalationsrechte – bei Führung, bei Produktverantwortlichen oder bei Governance-Gremien?
• Wie verändern sich Rollenprofile, wenn Koordination teilweise automatisiert wird?
• Welche Führungslogik gilt in hybriden Mensch-KI-Teams?
• Wie entsteht Vertrauen, wenn Entscheidungslogiken nicht mehr ausschließlich menschlich sind?

Hier liegt die eigentliche Gestaltungsdimension für HR. Es geht nicht um punktuelle Automatisierung, sondern um die Neudefinition von Arbeits- und Führungsmodellen, wenn Koordination, Priorisierung und Informationsaggregation zunehmend algorithmisch unterstützt oder teilweise übernommen werden.

An dieser Stelle berührt sich die HR-Diskussion mit der Debatte, die wir im Shift/Work Digital Work FORUM am 11. Februar geführt haben: „AI is working, collaboration is struggling.“

Individuelle AI-Kompetenz reicht nicht aus, wenn KI in Teams als struktureller Mitspieler agiert. Dann braucht es:

• Klarheit über Entscheidungsrechte
• transparente Governance-Strukturen
• Führung, die Unsicherheit produktiv verarbeitet
• eine Kultur, die algorithmische Beiträge reflektiert einordnet – statt sie unkritisch zu übernehmen oder reflexartig abzulehnen

Die eigentliche Herausforderung liegt damit nicht im Tooling, sondern im Design der organisationalen Interaktion zwischen Mensch und Maschine.

Im Kontext der HR Transformation: Wenn HR von Prozessverwaltung zur Entscheidungsarchitektur wird

Agentic AI wirkt nicht nur auf Organisationen – sie stellt auch die eigene Logik des HR-Betriebsmodells infrage. Siehe hierzu auch unseren Beitrag zu der Arbeit von den ti people.

Über viele Jahre war HR stark prozesszentriert organisiert: klare Abläufe, definierte Zuständigkeiten, zahlreiche Ausnahmen und manuelle Eingriffe. Systeme waren oft starr, Sonderfälle wurden administrativ kompensiert. Die operative Belastung war hoch, die strategische Gestaltungskraft entsprechend begrenzt.

Agentische Systeme greifen hier ein. Sie versprechen nicht nur Automatisierung, sondern dynamische Entscheidungslogiken. Statt starrer Prozessketten entstehen adaptive Workflows, die kontextabhängig unterschiedliche Pfade einschlagen. Entscheidungen werden vorbereitet, priorisiert oder teilweise ausgelöst.

Damit verschiebt sich die Kernaufgabe von HR:
Nicht mehr primär Prozesse korrekt abzuwickeln, sondern Entscheidungsregeln zu definieren, Leitplanken zu setzen und Verantwortlichkeiten klar zu verankern.

Diese Verschiebung hat strukturelle Konsequenzen:

• HR braucht tiefere Kompetenz in Governance, Datenlogik und Entscheidungsdesign.
• Compliance wird Teil der Workflow-Architektur, nicht nur juristische Kontrolle.
• Bias- und Fairnessfragen werden operativ relevant.
• Die Grenze zwischen HR, IT und Finance wird durchlässiger, weil Entscheidungsarchitekturen bereichsübergreifend wirken.

An dieser Stelle schließt sich der Kreis zu den Operating-Model-Diskussionen von Mercer, Gartner und McKinsey: Ein AI-Operating-Model kann nicht auf die bestehende HR-Struktur aufgesetzt werden. Es braucht Outcome-Orientierung, End-to-End-Verantwortung und eine belastbare Datenbasis.

Von Skill-Transparenz zu Skill-Orchestrierung: Workforce-Architekturen unter Daueranpassung

Der zweite große Trendblock ist kein neuer Begriff, sondern eine qualitative Verschiebung. Skill-Orientierung, interne Mobilität und People Analytics werden seit Jahren diskutiert. Der Unterschied 2026 liegt im Druck: wirtschaftliche Unsicherheit, Effizienzanforderungen, demografischer Shift und technologische Disruption wirken gleichzeitig.

Es geht nicht mehr darum, Skill-Gaps zu identifizieren. Entscheidend wird, Arbeit dynamisch neu zu verteilen.

Aktuelle Studien – von WEF über Gartner bis hin zu verschiedenen People-Analytics-Analysen, die etwa David Green regelmäßig kuratiert – zeigen ein ähnliches Bild: Organisationen müssen schneller auf veränderte Kompetenzanforderungen reagieren, während gleichzeitig Fachkräfte knapper werden. Skill-Transparenz ist dabei nur die Voraussetzung. Der eigentliche Engpass liegt in der Orchestrierung.

Im Kontext der organisationalen Veränderungsaufgabe: Arbeit wird neu zusammengesetzt

Wenn Agentic AI Koordination unterstützt und Märkte volatiler werden, verändert sich die Frage der Personalplanung grundlegend. Statt nach offenen Rollen zu fragen, ist zu analyiseren, welche Fähigkeiten für konkrete Initiativen die Organisation braucht.

Hier verschiebt sich der Fokus von Stellenbeschreibungen zu Arbeitsarchitekturen. Teams werden temporärer, Rollen fluider, Projekte schneller neu zusammengesetzt. Skill-Daten werden zur strategischen Ressource.

Die Konsequenzen sind wieder strukturell:

• Workforce Planning wird integraler Bestandteil der Unternehmenssteuerung.
• Interne Talentmarktplätze gewinnen an Bedeutung, wenn sie tatsächlich genutzt werden.
• Führungskräfte müssen lernen, Kapazität und Kompetenz getrennt zu denken.
• HR wird zum Architekten von Mobilitäts- und Entwicklungslogiken – nicht nur zum Verwalter von Headcount.

Diese Diskussion führen wir jährlich auch auf der Workforce Management Konferenz im November - dabei wurde letztes Jahr deutlich: Die größte Herausforderung liegt nicht im Mangel an Daten, sondern in der operativen Umsetzbarkeit. Organisationen wissen oft, wo Skill-Lücken bestehen – sie schaffen es jedoch nicht, Arbeit flexibel genug neu zu verteilen.

Im Kontext der HR-Transformation: Von Headcount-Logik zu Kapazitäts- und Kompetenzsteuerung

Für HR bedeutet diese Verschiebung eine tiefgreifende Neujustierung der eigenen Steuerungslogik: Klassische HR-Systeme sind auf Rollen, Stellen und Budgetlinien ausgerichtet. Transformationsdynamik verlangt jedoch eine andere Perspektive. Wie wird Wertschöpfung ermöglicht – unabhängig von starren Stellenbildern?

Das verändert:

• die Logik von Recruiting (gezielte Skill-Ergänzung statt Profilkopie)
• die Logik von Learning (adaptive Entwicklung statt Standardprogramme)
• die Logik von Performance (Beitrag zum Ergebnis statt Rollenerfüllung)
• die Logik von Workforce-Analytics (Szenarien statt Rückspiegel)

Unsere Diskussion zum adaptiven Lernen und zur strategischen Workforce-Steuerung greift genau hier an: Lernen wird dann strategisch, wenn es direkt an zukünftige Kompetenzbedarfe gekoppelt ist. Workforce Management wird dann wirksam, wenn es nicht nur Kosten steuert, sondern Veränderungsfähigkeit ermöglicht.

Die Herausforderungen für 2026 liegen darin, Skill-Architekturen nicht als Parallelwelt neben der bestehenden Organisation aufzubauen, sondern sie in Budget-, Steuerungs- und Governance-Prozesse zu integrieren.

Von Employee Experience zu organisationaler Stabilität: Vertrauen, Governance und kulturelle Belastungsproben

Der dritte Trendblock ist weniger spektakulär, aber zentral. Während KI-Architekturen und Skill-Orchestrierung diskutiert werden, geraten viele Organisationen kulturell unter Druck. Wirtschaftliche Unsicherheit, Kostendruck, politische Verwerfungen und Führungswechsel führen dazu, dass Transformationsprogramme häufig revidiert oder fragmentiert werden.

Das ist keine Randerscheinung, sondern strukturelle Realität.

Studien von Gartner verweisen auf „Kulturverfall“ als Prioritätsthema für CHROs. Der WEF-Bericht zu den „Four Futures for Jobs“ macht deutlich, dass technologische Entwicklung allein keine positiven Arbeitsmarkteffekte garantiert – entscheidend sind Vertrauen, Governance und institutionelle Stabilität. Und auch in den kuratierten Beiträgen von David Green wird wiederkehrend deutlich: Daten und KI entfalten Wirkung nur in Kontexten, in denen Vertrauen und Transparenz bestehen.

Der Diskurs um Employee Experience hat diese Dimension in den letzten Jahren adressiert – häufig jedoch normativ oder programmatisch. 2026 verschiebt sich der Fokus: Es geht weniger um Experience-Formate, sondern um organisationale Belastbarkeit.

Im Kontext der organisationalen Veränderungsaufgabe: Zwischen Transformationsanspruch und Rückwärtsbewegung

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren auf flexibles Arbeiten, Vertrauenskultur und Empowerment gesetzt. Gleichzeitig beobachten wir eine Gegenbewegung: stärkere Kontrolle, Rückkehr zu Präsenzpflichten, Micro-Management, Verdichtung von Steuerungsinstrumenten.

Das ist kein neuer Trend, sondern eine Nebenbedingung unter Effizienzdruck. Hier entsteht ein Spannungsfeld:

• KI ermöglicht mehr Autonomie.
• Märkte verlangen mehr Kontrolle.
• Mitarbeitende erwarten Selbstbestimmung.
• Führung reagiert mit Absicherung.

Das Ergebnis sind widersprüchliche Signale. Transformationsinitiativen werden gestartet, dann eingefroren. New-Work-Elemente werden eingeführt, dann relativiert. Vertrauen wird eingefordert, aber nicht strukturell abgesichert. Es bleibt die offene Frage: Wie formen und unterstützen wir eine resiliente Organisation, wenn strategische Richtungswechsel häufiger werden?

HR muss hier stabilisierend wirken – nicht durch Programme, sondern durch klare Prinzipien:

• transparente Entscheidungslogiken
• konsistente Führungsleitbilder
• realistische Erwartungssteuerung
• Governance, die nicht bei Gegenwind kollabiert

Diese Diskussion knüpft direkt an unsere Beiträge zu Employee Experience und zur Human-AI-Zusammenarbeit an: Experience wird nur dann wirksam, wenn sie mit Führungsrealität und Steuerungslogik übereinstimmt.

Im Kontext der HR-Transformation: Kultur wird zur Governance-Frage

Wenn KI-Entscheidungen zunehmen, wenn Skill-Architekturen fluider werden und wenn wirtschaftlicher Druck wächst, dann kann Kultur nicht als weiches Begleitprogramm behandelt werden. Sie wird Teil der Steuerungsarchitektur. Und das muss von HR-Verantwortlichen Ernst genommen werden - und als solches auch vertreten werden.

Das betrifft insbesondere:

• die Transparenz algorithmischer Entscheidungen
• die Nachvollziehbarkeit von Leistungsbewertungen
• den Umgang mit Unsicherheit und Fehlern
• die Kommunikation bei strategischen Kurskorrekturen
• die Balance zwischen Effizienz und Belastbarkeit

Verschiedentlich haben wir bereits argumentiert, dass EX vom Wohlfühlversprechen zum strategischen Hebel werden muss. 2026 wird deutlich: EX ist nur tragfähig, wenn sie an Governance und Führungsrealität gekoppelt ist (Siehe Beitrag). Kultur wird zum entscheidenen Stabilitätsfaktor im Transformationsprozess in 2026.

Das Transformationsparadox 2026: Mehr Möglichkeitsraum – weniger Stabilität

Die drei Trendblöcke zeigen deutlich das bestehende Spannungsfeld auf, dem HR und seine Verantwortlichen ausgesetzt sind. Technologisch erweitern sich die Möglichkeiten rasant. Agentic AI greift in Entscheidungsarchitekturen ein. Skill-Orchestrierung erlaubt eine dynamischere Zusammensetzung von Arbeit. Daten- und Governance-Modelle versprechen höhere Transparenz und bessere Steuerbarkeit.

Gleichzeitig besteht eine hohe Volalität in den Entscheidungsgrundlagen. Schon in der Vergangenheit haben wir über die Herausforderungen von Ambidextrie gesprochen - dem Umgang mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten und Entscheidungslagen in der Organisation. Wer den Umgang mit dieser Situation bisher noch nicht ganzheitlich abgefangen hat, der steht nun maximal unter Druck.

Und dabei definiert sich dann für uns das Paradox 2026: Je größer der technologische Möglichkeitsraum, desto fragiler wird die organisationale Umsetzung.

Nicht, weil die Technologie nicht funktioniert. Sondern weil Organisationen mit widersprüchlichen Anforderungen konfrontiert sind:

• Autonomie ermöglichen und Kontrolle sichern
• Geschwindigkeit erhöhen und Vertrauen stabilisieren
• Effizienz steigern und Belastbarkeit erhalten
• Innovation treiben und Governance absichern

Diese Gleichzeitigkeit erzeugt Verwerfungen. Sie erklärt, warum Transformationsprogramme häufig inkonsistent wirken und warum Mitarbeitende widersprüchliche Signale wahrnehmen.

Für HR entsteht daraus eine doppelte Verantwortung. Erstens: die strukturellen Verschiebungen durch Agentic AI und Skill-Orchestrierung aktiv gestalten – in der Organisation und im eigenen Operating Model. Und zweitens: als Stabilitätsanker wirken, wenn Richtungswechsel, wirtschaftlicher Druck oder Führungswechsel die Transformationsarchitektur erschüttern.

Vielleicht liegt hier die zentrale Gestaltungsfrage für HR 2026: Nicht, wie viel Technologie möglich ist – sondern wie viel organisationale Stabilität wir gleichzeitig sichern können. Die Diskussionen 2026 müssen neben der Aufklärung über die neuen Möglichkeiten immer auch die Frage klären, unter welchen organisationalen Bedingungen diese Werkzeuge Wirkung entfalten und wann sie bestehende Spannungen verstärken. Das nehmen wir uns als Arbeitsauftrag mit.