Wir stecken mitten in der Vorbereitung des HR Innovation SUMMIT — und merken dabei, dass sich die Erwartungen an dieses Jahr verändert haben. Nicht die Themen sind neu. Aber der Druck, konkrete Antworten auf die ursächlichen Probleme zu finden, ist gewachsen.
Was wir in der Community und auf LinkedIn wahrnehmen: Agentic AI hat den Punkt überschritten, an dem HR noch zuwarten konnte. Solange KI assistierte — Texte zusammenfasste, Daten aufbereitete, Fragen beantwortete — war es möglich, tieferliegende Fragen zu vertagen. Agentic AI verschiebt das. Systeme, die Ziele ansteuern, Prozessschritte eigenständig auslösen und Entscheidungen vorbereiten, brauchen geklärte Verantwortungsstrukturen — nicht irgendwann, sondern jetzt.
Das spiegelt sich in den Diskussionsfragen, die wir für den HRI entwickelt haben. Sieben Panels, drei Tage — und darunter immer wieder dieselbe Frage in neuen Kleidern. Den Theorierahmen dazu haben wir in unserem Beitrag zu Josh Bersins „Reinvention of HR“ aufgeschrieben. Hier geht es um das, was wir in der Community wahrnehmen.
Wenn KI einzieht, werden die eigentlichen Probleme sichtbar
In unseren Diskussionen ist KI immer das Thema. Aber KI ist nicht das eigentliche Problem — KI ist das Brennglas, das sichtbar macht, was darunterliegt. Die Fragen, die auftauchen wenn KI in die Personalauswahl einzieht, wenn Agentic AI Prozessschritte eigenständig auslöst oder Workforce-Entscheidungen vorbereitet, sind nicht neu. Sie waren vorher da — nur lagen sie unter der Oberfläche: Wer entscheidet hier eigentlich? Nach welchen Kriterien? Und wer steht dafür gerade, wenn etwas schiefgeht?
Agentic AI macht das Vertagen dieser Fragen unmöglich. Nicht weil die Technologie das Problem ist — sondern weil sie Konsequenzen hat, die eine geklärte Verantwortungsstruktur voraussetzen. Deshalb ist das Cargo-Kult-Muster in diesem Jahr so relevant: Wer Transformation nur beschriftet, bekommt mit Agentic AI ein ernsthaftes Problem.
Wir tun viel. Und fragen uns trotzdem, ob es ankommt.
Ein Gespräch, das wir kennen: „Wir haben die Befragung gemacht, die Auswertung präsentiert, die Maßnahmen vorgeschlagen — und sechs Monate später hat sich nichts verändert.“
Das ist kein Einzelfall. Es ist ein Grundmuster, das wir in unserer Community immer wieder hören — und das die Diskussionsrunden zu wirksamen HR-Prozessen und zu HR Service Design aus verschiedenen Winkeln angehen.
Die eine Runde fragt: Welche HR-Prozesse haben wirklich Einfluss auf die Performance der Organisation — jenseits von Effizienz und Kostenkennzahlen? Die andere fragt: Wie gestalten wir HR-Services so, dass sie als echte Unterstützung wahrgenommen werden — und nicht als weitere Bürokratielage?
Was die beiden Fragen verbindet: Es geht nicht darum, ob HR sich Mühe gibt. Es geht darum, ob das, was wir tun, beim Menschen ankommt. Als Hilfe, nicht als Vorgang. Das ist das Employee Experience Management-Problem, das wir seit einigen Jahren diskutieren — und das noch keine abschließende Antwort hat.
Die Technologie ist da. Die Voraussetzungen oft noch nicht.
„Das System läuft seit einem Jahr — aber die Führungskräfte arbeiten noch mit der alten Excel.“
Das hören wir in unseren Sessions regelmäßig. Die Diskussionsrunden zu Workforce Management und zu HR-Technologien und Human Performance kreisen um dieselbe Erfahrung: Investitionen in HR-Tech landen nicht selten als Shelfware. Nicht weil die Technologie schlecht wäre — sondern weil die Voraussetzungen, unter denen sie wirken kann, noch nicht gegeben sind.
Was fehlt? Führungskräfte, die das Werkzeug nutzen und einfordern. Daten, die verlässlich genug sind, um darauf zu steuern. Prozessklarheit darüber, wer was mit welchem Output macht. Ohne diese Grundlagen erzeugt neue Technologie meistens zusätzliche Komplexität statt des erhofften Freiraums für strategisches Workforce Management.
Die Frage, die unsere Teilnehmenden mitbringen, lautet deshalb nicht mehr „sollen wir das einführen?“. Sie lautet: „Was muss bei uns eigentlich stimmen, damit das auch funktioniert?“
Was der HR Innovation SUMMIT damit zu tun hat
Sieben Diskussionsrunden, drei Muster — und eine Frage, die darunterliegt: Was braucht es wirklich, damit das, was wir in HR anpacken, auch ankommt?
Genau das wollen wir beim HR Innovation SUMMIT 2026 gemeinsam durcharbeiten — vom 5. bis 7. Mai, virtuell, im Gesprächsformat unter Praktikern. Wer die Fragen kennt, bringt meistens auch die interessantesten Antworten mit.
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