From “feeling follows functionality” and “one size fits all” to a service and employee-oriented organization

From “feeling follows functionality” and “one size fits all” to a service and employee-oriented organization

Wie Automobilunternehmen Employee Experience strategisch verankern, Prozesse verschlanken und Feedback systematisch nutzen.

Felicitas Margret Behler und Sebastian Böttcher von Volkswagen analysieren in einem praxisorientierten Bericht die Entwicklung von Employee Experience (EX) in einem internationalen Automobilunternehmen. Im Mittelpunkt steht die Transformation von einer funktional geprägten, standardisierten HR-Organisation hin zu einem service- und mitarbeiterorientierten Ansatz, der alle Unternehmensbereiche einbezieht. Der Beitrag adressiert die Herausforderungen großer Produktionsunternehmen bei der Integration von EX über HR hinaus, der Reduktion von Bürokratie und der digitalen Transformation des Shopfloors. Die Referierenden zeigen, wie systematische Feedbackprozesse, digitale Tools und die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden die Experience Gap zwischen Anspruch und Realität verringern.

Im inhaltlichen Fokus stehen die strategische Verankerung von Employee Experience als unternehmensweites Thema, die Anwendung von Design Thinking und Double-Loop-Methoden sowie die Nutzung digitaler Tools wie DEON und Mural zur Prozessverschlankung und Kollaboration. Die Einführung der sogenannten Kundenklinik als methodischer Kern der HR-Produktentwicklung ermöglicht eine intensive Einbindung der Mitarbeitenden und die Identifikation von Moments that matter. Die vier Dimensionen der Employee Experience – Mensch, physische Umgebung, digitale Infrastruktur und Prozesse – werden systematisch adressiert. Der Beitrag verdeutlicht, dass die Gestaltung von Employee Experience einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess erfordert, der bereichsübergreifend orchestriert und durch systematisches Feedback gesteuert wird.

Employee Experience ist kein HR-Thema, sondern muss als ganzheitlicher Ansatz in allen Unternehmensbereichen verankert werden, um nachhaltige Wirkung zu entfalten. – Felicitas Margret Behler

Wir müssen weg von der One-Size-Fits-All-Lösung und Employee Experience differenziert für verschiedene Zielgruppen und Arbeitsbereiche gestalten. – Sebastian Böttcher

Der systematische, methodische Ansatz ist entscheidend: Nur wer Employee Experience konsequent mit Design-Thinking-Methoden und Feedbackschleifen entwickelt, kann echte Verbesserungen erzielen. – Felicitas Margret Behler

Der wichtigste Schritt ist, einfach anzufangen und erste Ergebnisse zu liefern – daraus entsteht die notwendige Dynamik für eine holistische Experience-Strategie. – Sebastian Böttcher

  • Employee Experience ist ein strategisches Thema, das weit über HR hinausgeht und alle Unternehmensbereiche einbezieht.

  • Die Experience Gap zwischen Value Proposition und tatsächlicher Mitarbeitererfahrung muss durch gezielte Maßnahmen wie Prozessverschlankung und Emotionalisierung der Kommunikation geschlossen werden.
  • Design Thinking wird als strukturierte Methode zur Optimierung und Digitalisierung von HR-Prozessen eingesetzt, insbesondere im Shopfloor-Kontext.
  • Digitale Tools wie DEON und Mural ermöglichen die Transformation klassischer Shopfloor- und Kollaborationsprozesse und stärken die Employee Experience.
  • Systematische Feedback- und Touchpoint-Analysen sind essenziell, um Moments that matter zu identifizieren und gezielt zu gestalten.

Employee Experience als strategisches Steuerungsthema adressiert einen zentralen Zielkonflikt internationaler Großunternehmen: Die Diskrepanz zwischen kommunizierter Arbeitgeberattraktivität und tatsächlich erlebter Arbeitsrealität. XYZ thematisiert die Transformation von einer funktional-bürokratischen HR-Logik hin zu einer service- und mitarbeiterzentrierten Organisation. Sichtbar werden dabei klassische Denkfehler wie die Annahme universeller Lösungen und die Tendenz, Employee Experience als reines HR-Thema zu verorten. Die konsequente Integration in alle Unternehmensbereiche fordert etablierte Verantwortungsstrukturen heraus und macht Veränderungsbarrieren auf mehreren Ebenen sichtbar: Silodenken, mangelnde Lösungsorientierung und ein unternehmenszentriertes Mindset stehen einer holistischen Gestaltung der Employee Experience entgegen. Die Pandemie fungiert als Katalysator, indem sie die Defizite in der Digitalisierung und die Notwendigkeit hybrider Arbeitsmodelle offenlegt. Die systematische Erhebung und Gestaltung von „Moments that matter“ verschiebt den Fokus von Prozess- auf Erlebnisqualität und zwingt Führungskräfte, emotionale und kulturelle Aspekte in die Steuerung zu integrieren.

Handlungsrelevant ist insbesondere das Prinzip der konsequenten Nutzerzentrierung, das sich in Methoden wie Design Thinking, systematischem Feedback und iterativer Prozessoptimierung manifestiert. Die exemplarische Nutzung digitaler Tools wie DEON und Mural zeigt, wie klassische Shopfloor-Prozesse und Kollaborationsformate neu gedacht und operationalisiert werden können. Die „Kundenklinik“ als partizipatives Entwicklungsformat verdeutlicht, dass Employee Experience nicht delegierbar ist, sondern als kontinuierlicher Verbesserungsprozess in der Linie verankert werden muss. Für die Zielgruppe bedeutet dies, dass operative Praxis und strategischer Wandel nicht mehr getrennt betrachtet werden können: Die Gestaltung der Employee Experience wird zum Hebel für Innovationsfähigkeit, Resilienz und Arbeitgeberattraktivität. Der Beitrag fordert dazu auf, bestehende HR- und Führungsmodelle zu hinterfragen, bereichsübergreifende Verantwortung zu etablieren und Employee Experience als unternehmensweite Managementaufgabe zu begreifen.

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