Wir stecken gerade mitten in der Vorbereitung des HR Innovation SUMMIT 2026 und versuchen die Fragestellungen zu konkretisieren, die die Veranstaltung addressieren soll: Wo steht die Transformation von HR und wo hat sich die Debatte seit dem letzten Jahr verschoben? Was gehört von von KI und Agentic AI in die Diskussion - und was ist nur Rauschen? Welche Themen treiben die HR-Transformationsprojekte?

In diesem Zuge ist mir nochmals ein Beitrag von Josh Bersin vom Januar untergekommen: zur Great Reinvention of Human Resources. Der Beitrag skizziert eindrücklich, welche Themen die Entwicklung der “HR Profession” über die letzten 70 Jahre geprägt haben - und welche Fragen immer noch Klärung brauchen. Im Zentrum steht u.a. die bekannte Forderung, dass HR sich von einer verwaltenden zu einer gestaltenden Funktion entwickeln muss. Aber Bersin spitzt die Debatte jedoch weiter zu. Er zeigt auch auf, das KI und Agentic AI gerade ein “Brennglas” für die bisher ungeklärten Dinge in der Abstimmung sowie in der Ablauf- und Aufbauorganisation sind und jetzt eine wirkliche Klärung erfordern.

Im vorliegenden Beitrag habe ich versucht, die Thesen des großartigen Josh Bersin in meinen eigenen Worten zusammenzufassen und für die Diskussionen der Shift/HR Veranstaltungen zu interpretieren.

Was Bersin sagt und wo seine These an Grenzen stößt

Bersins Argumentation folgt einer klaren Logik: Künstliche Intelligenz automatisiert nicht nur einzelne Prozesse, sondern verändert die Koordination innerhalb von HR grundlegend. Plattformlösungen bündeln Funktionen, die bisher auf verschiedene Rollen verteilt waren. Das Verhältnis von HR-Mitarbeitenden zur Gesamtbelegschaft könnte sich deutlich verschieben. Der Maßstab für HR bewegt sich in Richtung eines messbarer Wertschöpfungsbeitrags.

Soweit die Richtung und die ist schwer zu bestreiten. Studien zur Arbeitsforschung bestätigen: Tätigkeiten mit hohem Standardisierungsgrad sind besonders ersetzbar. Datenbasierte Zuordnungen und Empfehlungen lassen sich zunehmend automatisieren. Klassisches Berichtswesen verliert an Alleinstellungsmerkmal, wenn KI-gestützte Steuerung das Gleiche schneller und konsistenter liefert.

Wo es schwieriger wird, ist beim konkreten Zahlbeleg. Bersins Einschätzung, dass 30 bis 40 Prozent der HR-Tätigkeiten wegfallen könnten, ist eine Prognose - keine empirisch belegte Vorhersage. Die Richtung stimmt, die Größenordnung ist aber zu hinterfragen. Zudem fehlt eine entscheidende Differenzierung: Welche Organisationen sind gemeint? Ein mittelständisches Unternehmen mit einer HR-Abteilung von fünf Personen steht vor völlig anderen Fragen als ein Konzern mit globaler People-Operations-Struktur.

Was in Bersins Analyse ebenfalls zu kurz kommt, hat Dave Ulrich in seiner Weiterentwicklung seines Business-Partner-Modells deutlich gemacht: Es geht nicht nur darum, welche Aufgaben wegfallen. Es geht darum, woran sich HR künftig misst. Ulrich verschiebt den Fokus von HR-Instrumenten hin zu HR-Ergebnissen - weg von der Frage „Was tut HR?“ hin zu „Welche organisationalen Fähigkeiten baut HR auf?“ Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft, Verantwortungsbewusstsein sind die Maßstäbe, an denen sich eine neu gedachte HR-Funktion messen lassen muss.

Was sich wirklich verschiebt — und was das für HR bedeutet

Die eigentliche Frage ist daher nicht, ob sich HR verändert. Die Frage ist, ob HR diese Veränderung selbst gestaltet - oder ob sie passiert. Und mit dem Einzug von KI und agentischen Systemen verschärft sich diese Frage erheblich: Was nicht aktiv gestaltet wird, gestaltet sich selbst.

Denn agentische Systeme funktionieren grundlegend anders als klassische HR-Steuerungslogiken. Sie sind auf Ergebnisse ausgerichtet – sie liefern Resultate, nicht nur Entscheidungsvorlagen. Sie fragen nicht nach Zuständigkeit, Governance oder Freigabeprozessen. Und sie senken die Zugangsschwelle zu Datenauswertungen deutlich: Was bisher spezialisierte Analytics-Teams erforderte, lässt sich heute mit vergleichsweise einfachen Mitteln aus unterschiedlichen Quellen zusammenführen und auswerten. In diesem Zusammenhang wird häufig der Begriff “Vibe Coding” genannt – bei allen Vorbehalten, wenn er ohne entsprechende fachliche Tiefe angewendet wird. Der Umbruch verändert nicht nur, was automatisierbar ist – er verändert auch, wer in der Organisation Erkenntnisse gewinnen und auf ihrer Basis handeln kann.

Vor diesem Hintergrund werden drei Verschiebungen, die wir in unseren Formaten seit Längerem beobachten, noch drängender:

1. Von Administration zu Gestaltung. Die klassische Legitimation über Prozesshoheit und Verwaltungskompetenz erodiert. Wenn operative Routinen automatisiert werden und agentische Systeme Teile der Koordination übernehmen, muss HR seinen Beitrag anders definieren – über Wirkung auf Geschäftsergebnisse, nicht über Aktivität.
2. Von Programmen zu Fähigkeiten. Statische Trainingskataloge und standardisierte Entwicklungsprogramme verlieren an Relevanz. Entscheidend wird die Fähigkeit, Kompetenzlücken systematisch zu erkennen und zu schließen – kontinuierlich und situationsbezogen, nicht im festen Jahresrhythmus.
3. Von Messen zu Handeln. People Analytics liefert längst die Daten – und KI-gestützte Systeme machen diese Daten für deutlich mehr Akteure zugänglich. Doch aus Daten werden zu selten Entscheidungen. Die zentrale Frage ist nicht mehr die Analyse, sondern die Umsetzung: Wer definiert die Regeln, nach denen gehandelt wird, wenn Systeme eigenständig Empfehlungen aussprechen?

Diese drei strukturellen Verschiebungen sind keine Zukunftsmusik. Sie sind in vielen Organisationen bereits in Gang — wenn auch unterschiedlich weit fortgeschritten. Agentische Systeme beschleunigen diese Entwicklung zusätzlich.

Fazit: Wir müssen an das Selbstverständnis von HR ran

Die Thesen von Josh Bersin sind vor allem als Weckruf zu verstehen. Bei der Transformation von HR geht es nicht um den nächsten innovativen Mitarbeitenden-Service oder die bessere – weil digitalere – Administrationslösung. Es geht um das Selbstverständnis, die Selbstwahrnehmung und auch die Fremdwahrnehmung von HR im Unternehmen.

Damit verbunden ist auch die Frage, wie sich HR künftig organisiert – also das eigene Organisationsmodell.

Und genau diese Fragen wollen wir im Rahmen des HR Innovation SUMMIT 2026 diskutieren. Im Mittelpunkt stehen Beiträge zur Rolle, zu den Kompetenzen und zum Organisationsmodell von HR – ebenso wie konkrete Ansätze für neue Services. Es geht darum, sowohl das große Ganze als auch das Konkrete weiterzuentwickeln.

Seid dabei und diskutiert mit.