HR LinkBits im April: Purpose-Driven in der Kritik, Talent Experience Trend, Analytics-Denke in HR und Holacracy-Review

In der Vorbereitung des kommenden HR Innovation SUMMITs wie auch der weiteren Diskussion starten wir hier mit einer neue Kategorie - den "HR LinkBits" - , in der wir einmal monatlich spannende Beiträge rund um HR Innovation und die Digitalisierung der HR Funktion kommentieren wollen. Den Start machen wir mit folgenden Beiträgen .... zur kritischen Betrachtung des Purpose-Driven-Trend, der Entwicklung im Talent Management, der Verbreitung der analytischen Denke in HR, den Anwendungsszenarien für Predictive Analytics in HR und einem Interview zum Thema Holacracy:

• Stefan Kühl: Warum sachlich, wenn es auch persönlich geht - Im Interview mit BrandEins diskutiert der Soziologe und Unternehmensberater Stefan Kühl die Trennung von Privatperson und Organisationsmitglied und die Unterscheidung der Rollen als Schutzfunktion für das Individuum. Weiter spricht er über "gierige Organisationen", die "darauf ausgerichtet sind, Personen mit all ihrer Emotionalität und sämtlichen sozialen Bezügen aufzunehmen". Er sieht dabei "New-Work-Ansätze" überspitzt als "gierige Organisationsvorstellungen", da hier das Unternehmen auf "alle Ressourcen des Mitarbeiters zugreifen" will - "Kreativität, Eigenverantwortung, Identifikation". Er sieht den "New-Work-Ansatz" mit dem Anspruch der hohen "emotionalen Identifikation mit dem Unternehmen" als "persönlichkeitsdeformierend". Dies wird für ihn insbesondere dann zum Problem, wenn Konflikte auftreten und Sachargument und Gefühle in der Konfliktlösung nicht mehr trennbar sind. Als Kritikpunkt zu dieser Aussage ist anzufügen - dass "New Work" und ein "Purpose-Driven"-Ansatz ja nicht als Instrument zur "Mitarbeiter-Bekehrung" eingesetzt werden sollte. Wenn dies so gemacht wird, dann wird "New Work" ja doch eher falsch verstanden. Denn letztendlich geht es darum, dass das Unternehmen Arbeitsumfelder schafft, die es dem Mitarbeiter angenehmer machen. Und nicht darum, dass "New Work" durch "emotionale Identifikation" zum Erpressungsinstrument wird.
• Josh Bershin: From Talent Management To Talent Experience. Why The HR Tech Market Is In Disruption - In seinem aktuellen Beitrag gibt der Global Industry Analyst von Bersin / Deloitte Consulting einen umfassenden Überblick über die Entwicklung der Schwerpunkte im "Talent Management" - von "Verwaltungswerkzeugen" zu "Experience-Lösungen". Sein Fazit: "Today, as I describe in Employee Engagement 3.0, we need to really focus on how we make employee’s lives, jobs, and productivity better. This means using design thinking, agile, journey maps, and co-creation of solutions that work for people."
• Thomas Davenport: Is HR the Most Analytics-Driven Function? - In einem aktuellen Harvard Business Review Beitrag zitiert Tom Davenport (Prof. am Babson College) Ergebnisse aus einer Studie zur Verbreitung von analytischen Ansätzen im HR-Umfeld und stellt dabei fest - dass die "Analytics-Driveness" in HR mittlerweile zur Realität geworden ist und stärker als im Finance-Bereich in der Praxis verankert ist:

  • 51% of HR respondents said that they could perform predictive or prescriptive analytics, whereas only 37% of Finance respondents could undertake these more advanced forms of analytics.
  • 89% agreed or agreed strongly that “My HR function is highly skilled at using data to determine future workforce plans currently (e.g. talent needed),” and only 1% disagreed.
  • 94% agreed that “We are able to predict the likelihood of turnover in critical roles with a high degree of confidence currently.”
  • 94% also agreed that, “We have accurate, real-time insight into our employees’ career development goals currently.”
  • When asked “Which of the following analytics are you using?” “artificial intelligence” received the highest response, with 31%. When asked for further detail on how respondents were using AI, the most common responses were “identifying at-risk talent through attrition modeling,” “predicting high-performing recruits,” and “sourcing best-fit candidates with resume analysis.”

• Puja Lalwani (HR Technologist): 4 Ways HR Teams Can Use Predictive Analytics to Drive Business Outcomes in 2019 - Ergänzend zum vorangegangenen Link-Tipp noch etwas zum Thema HR Analytics und dem Schritt in die Predictive-Zukunft - in ihrem Artikel auf HR  Technologist skizziert Puja Lalwani vier Anwendungsszenarien für den Vorhersage-Ansatz in HR-Analytics - dabei ist festzuhalten, dass die oben angeführte Studie von Davenport den Schwerpunkt wohl vor allem im ersten Szenario sieht:

  • Which candidate would be the best cultural fit for the organization?
  • There is a skills gap: Should we upskill or should we hire?
  • Which employees are at risk of leaving the organization?
  • Are employees productively contributing to business outcomes?

  Bei unserem Grundlagen-Seminar "People Analytics" mit Christian Vetter am 07. Mai diskutieren in Kleinstgruppen folgende Szenarien durch: "Recruiting" / "Personalentwicklung" / "Nachfolgeplanung"
• Bethany Tomasian: Q&A With John Bunch - Holacracy Helps Zappos Swing From Job Ladder to Job Jungle Gym - Insbesondere mit Blick auf den Erfahrungsbericht von Gerhard Gerner zum Einsatz des Holacracy-Modells als Organisationsform bei netcentric (beim HR Innovation SUMMIT) hat mich das Interview von Bethany Tomasian mit John Bunch von Zappos sehr interessiert - denn schliesslich ist Zappos sowas wie das Parade-Anwenderunternehmen zum Thema Holacracy. Spannend im Interview sind für mich dabei folgende Punkte: (1) Holacracy bzw. im allgemeinen Selbst-Management-Ansätze erfordern ein radikales Umdenken bei Organisation und seinen Mitgliedern. Das bedeutet, dass es Zeit für die Veränderung braucht, die es zu nehmen gilt, dass es Anpassungen auf dem Weg braucht, und die Veränderung bei jedem Einzelnen sehr intensiv verfolgt und evt. unterstützt werden muss. Das muss erstmal geleistet werden! (2) Selbst-Management braucht ein Umdenken bei der Ressourcen-Allokation i.S. einer Marktlogik: bei Zappo gilt - "each circle in the organization would be run like a micro-business". (3) Das Selbst-Management-Prinzip erlaubt jedem Mitarbeiter seine Stärken dort einzubringen, wo es am Besten passt.