Wie wird man heute CHRO? Und was macht eine wirkungsvolle HR-Führungskraft aus? Der neue Report von Josh Bersin und Kathi Enderes zeigt eindrucksvoll, wie sich das Rollenbild verschiebt. CHROs agieren nicht mehr nur als oberste HR-Verantwortliche, sondern als strategische Mitgestalter:innen der Unternehmensführung. David Green bringt es in seiner Analyse des Reports auf den Punkt: „CHROs dienen heute zuerst als Mitglieder des C-Suite-Leadership-Teams – und erst danach als Leiter:innen der HR-Funktion.“

Diese Entwicklung ist kein Selbstläufer – und sie fordert uns heraus. Denn sie spiegelt auch das wider, was wir am 01. und 02. April beim Shift/HR Innovation SUMMIT gemeinsam diskutiert haben: HR muss sich selbst neu denken, wenn es an der Spitze mitgestalten will.

Vier Typen – ein klarer Trend: HR-Führung muss sich verändern

Im Report Understanding the Path to CHRO identifizieren Josh Bersin und Kathi Enderes vier Karrierepfade in die Rolle des CHRO – jede mit eigenen Stärken, aber auch Herausforderungen:

• Career CHROs: mit breiter HR-Erfahrung über mehrere Unternehmen hinweg.
• Company CHROs: gewachsen innerhalb einer Organisation – vertraut mit interner Kultur, aber oft ohne externen Vergleich.
• Business CHROs: stammen aus Business-Funktionen wie Vertrieb oder Operations – laut Studie mit dem größten strategischen Einfluss.
• Operations CHROs: kommen aus Legal, Finance oder allgemeinen Verwaltungsbereichen – bringen Prozessverständnis, aber wenig HR-Background mit.

Unabhängig vom Weg ins Amt skizziert der Report vier zentrale Verantwortungsbereiche, die heutige CHROs abdecken müssen:

1. C-Suite Executive Partner: Zusammenarbeit mit CEO und Vorstand bei Themen wie Transformation, Wachstum, M&A, Governance und langfristiger Strategie.
2. Chief Operator of HR Function: Effiziente Steuerung von HR-Services, Tech und Programmen zur Kompetenzentwicklung, Leadership und Produktivitätssteigerung.
3. Chief Administrative Officer: Verantwortung für Legal, Sicherheit, Compliance, Arbeitsbeziehungen und administrative Strukturen – teils bis hin zu Executive Security oder Unternehmensinfrastruktur.
4. Chief Communication Officer: Rolle als Kommunikationsschnittstelle bei Themen wie Organisation, Vergütung, DEI, Kultur und Change – intern wie extern.

Ein zentrales Ergebnis: Über 75 % der CHROs werden extern rekrutiert. Das weist laut Bersin nicht nur auf Lücken in der Nachfolgeplanung hin, sondern auch auf ein möglicherweise mangelndes Vertrauen in die interne HR-Führungskultur. David Green spricht in seiner Analyse sogar von einer verpassten Chance, HR als Leadership-Funktion von innen heraus zu entwickeln.

HR Leadership braucht ein ganzheitliches Kompetenzprofil

Diese externen Befunde spiegeln sich in unseren eigenen Diskussionen auf dem Shift/HR Innovation SUMMIT wider. Wer HR heute wirksam und zukunftsfähig führen will, muss nicht nur einen klaren Pfad in die Rolle gefunden haben, sondern auch die vier zentralen Verantwortungsbereiche des CHRO in der Tiefe verstehen – und füllen können.

Die Panels machten deutlich:

• Als C-Suite Executive Partner braucht HR heute ein echtes Mitspracherecht bei strategischen Weichenstellungen wie Transformation, Wachstum oder M&A. Diese Rolle wurde häufig eingefordert – aber selten aktiv wahrgenommen.
• In der Funktion als Chief Operator of HR besteht dringender Handlungsbedarf bei der Modernisierung von Services, HR-Tech und Entwicklungsprogrammen, etwa rund um Skills, Leadership und Produktivität. Hier sehen viele Unternehmen noch strukturellen Nachholbedarf.
• Der Administrative Part – als Chief Administrative Officer – wird oft als selbstverständlich vorausgesetzt, ist aber insbesondere in regulierten und internationalen Organisationen ein zentraler Teil der Führungsrolle. Er gewinnt im Zuge zunehmender Komplexität sogar noch an Bedeutung.
• Und schließlich: Die Rolle als Chief Communication Officer – wurde mehrfach als unterschätzt benannt. Dabei prägen HR-Leader maßgeblich die Narrative rund um Wandel, Kultur, Vergütung oder DEI. Eine klare, konsistente Kommunikationsstrategie ist heute erfolgskritisch – intern wie extern.

Unsere Diskussionen zeigten: Der Wandel zur Human Performance Organisation gelingt nur, wenn CHROs als aktive Gestalter:innen auftreten – mit der Fähigkeit, diese vier Rollen flexibel und wirksam zu integrieren. Besonders Business-CHROs bringen laut Bersin oft genau dieses strategische Gesamtverständnis mit und können als Brückenbauer zwischen HR, Business und Transformation agieren.

Fazit: HR braucht neues Denken – und neue Lernpfade

Die Diskussion um die CHRO-Zukunft macht deutlich: Wir müssen die Entwicklung von HR-Führung neu gestalten. Es reicht nicht, über Business-Kompetenz zu sprechen – wir müssen sie aktiv fördern. Dafür braucht es gezielte Programme, die zukünftige HR-Leader in ihrer technologischen, fachlichen und organisationalen Transformationskompetenz stärken.

Ein zentraler Hebel liegt in neuen Lernformaten, Coaching-Programmen und cross-funktionalen Entwicklungspfaden. Genau hier setzt die Shift/HR Learning & Talent Development Konferenz im Juli an. Dort diskutieren wir, wie Lernarchitekturen für Führungskräfte und HR-Rollen im Wandel gestaltet sein müssen – praxisnah, strategisch und wirkungsvoll.

Doch Lernen allein genügt nicht. HR muss sich selbstbewusster positionieren. Wenn der Wandel immer wieder von außen eingekauft wird, verfehlen wir eine zentrale Chance: HR als Führungskraft aus der Organisation heraus zu stärken. Das braucht neue Narrative, interne Sichtbarkeit und strategische Klarheit – nicht nur in der Personalentwicklung, sondern in der Selbstverortung der HR-Funktion als Transformationsführer.

Der doppelte Wandel – funktional und organisatorisch – beginnt bei uns selbst.