Jan C. Weilbacher: HR muss die Voraussetzungen für effektivere Zusammenarbeit und Vernetzung schaffen, das Talent Management muss daran ausgerichtet werden! #tmforum

Im heutigen Referenten-Interview freuen wir uns über die Antworten unseres Keynote-Sprechers beim Talent Management FORUM: Jan C. Weilbacher. Er ist seit letztem Jahr Senior Consultant sowie Head of Communications bei HR Pepper und war zuvor lange Jahre Chefredakteur beim Human Resources Manager. In dieser Funktion hat er viele Einblicke in der Personalmanagementpraxis bekommen und ein Buch zum Thema "Human Collaboration Management" verfasst, in dem er dem HR-Management eine wichtige Gestaltungsrolle zumisst, über die er bei der Veranstaltung sprechen wird. Im Interview haben wir ihn zu den Hintergründen und den Folgerungen aus diesem Ansatz für das Talent Management befragt.

(1) Jan - Sie sind als einer der Keynote-Referenten beim Talent Management FORUM dabei und sprechen über die Neuausrichtung von HR, die Sie auch in Ihrem Buch angesprochen haben. Was steckt hinter dieser Forderung nach der Neuausrichtung?

Jan C. Weilbacher: Reine Liebe ? Ich war sieben Jahre lang Chefredakteur des Magazins Human Resources Manager, das für den Bundesverband der Personalmanager herausgegeben wird. In dieser Zeit habe ich die Profession HR lieben gelernt. Aber es war eher die Liebe eines Fans zu einem abstiegsbedrohten Fußballvereins. Ich möchte, dass die Personaler die Chance nutzen, die sich ihnen in diesen Umbruchzeiten bietet. Das Thema "effektive Zusammenarbeit und Vernetzung", das allgemein lange vernachlässigt wurde, gewinnt für Organisationen zunehmend an Bedeutung, weil es eine wesentliche Antwort auf komplexer werdende Umwelten ist. Effektive Zusammenarbeit – in Teams, zwischen Unternehmenseinheiten und zwischen unterschiedlichen Organisationen – ist eine wichtige Voraussetzung für Innovation, Schnelligkeit und das Lösen von komplexen Problemen. Das Thema hatte in vielen Unternehmen lange keinen wirklichen Treiber, HR wäre als Arbeitsweltengestalter prädistiniert dafür – wenn die Profession es wollen würde. Doch leider verhindert HR oftmals eher Zusammenarbeit als sie zu fördern – und es fehlt das Mindset der Business- und Kundenorientierung.

(2) Sie sehen also das Management der Mitarbeiter-Zusammenarbeit (sprich das Human Collaboration Management) (1) als Hebel für die Veränderung im Unternehmen und (2) als neue Verantwortlichkeit der Personalabteilung?

Jan C. Weilbacher: Ja. Es geht um die bestmögliche Nutzung der kollektiven Intelligenz. Zu viel Potenzial geht verloren, weil Menschen sich nicht einbringen können oder wollen. Vernetzung und effektive Zusammenarbeit sind definitiv ein wichtiger Hebel der notwendigen Transformation in vielen Organisationen. Dazu gehört unter anderem die entsprechende Kultur, in der Hilfsbereitschaft, Wertschätzung und Offenheit gelebt werden; dazu gehört ein Enterprise Social Network, das die Transparenz fördert und eine effiziente Zusammenarbeit über unterschiedliche Standorte hinweg ermöglicht; und dazu gehört ebenfalls eine Führung, die selbst bereit ist, vernetzt zu arbeiten und ihre Mitarbeiter dazu ermuntert. Das Personalmanagement sollte sich dafür verantwortlich fühlen, ja. Am Anfang geht es jedoch lediglich darum, zunächst einmal Bedingungen zu schaffen, die Zusammenarbeit fördern. Zum Beispiel durch das Angebot von Formaten, bei denen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Einheiten zusammenkommen und gemeinsam an Problemen arbeiten. Dann geht es auch darum, die eigenen Instrumente und Prozesse zu überprüfen, inwieweit sie dem vernetzten Arbeiten oder einfach der Projektarbeit entgegenstehen. Viele Karriere-, Ziel- und Vergütungssysteme sind derart auf das Individuum und die individuelle Leistungsoptimierung ausgerichtet, dass jede Aufforderung zur grenzenüberschreitenden Zusammenarbeit verpufft. Das "Human Collaboration Management" lässt sich vom Personalmanagement nicht managen im Sinne der Ressourcenallokation, sondern eher im Sinne eines Community Management. Hierbei ist wichtig, dass HR ein Experte für Zusammenarbeit in Teams und zwischen Einheiten ist, dass Methoden wie Working Out Loud und Design Thinking vorangetrieben werden und dass auch zum Beispiel auf Netzwerkanalysen zurückgriffen und auf Basis dieser Daten die Fachbereiche beraten werden. Das ist dann eine zweite Rolle, die ich in meinem Buch beschreibe: die des Performance Consultant.

(3) Nun wurden die heutigen Zielsysteme aber ja auch durch die Personalverantwortlichen definiert - und nun sollen sie selbst diese einreißen? Wie kann das gehen?

Jan C. Weilbacher: Mit Mut - und der Einsicht, dass Instrumente immer wieder neu justiert werden müssen. Genauso wie Systeme sich an neue Bedingungen anpassen sollten. Das Performance Management ist bei den meisten Organisationen zumindest auf dem Prüfstand. Es braucht mehr Dialog und Reflexion. Das Team muss stärker in den Fokus und ich persönlich denke auch, dass die individuelle Zielerreichung von der variablen Vergütung entkoppelt werden sollte, weil sie die Kollaboration erschwert. Ich habe beispielsweise viel für das Framework "Objectives and Key Results" (OKR) übrig. OKR setzt auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter. OKRs werden auf der Unternehmens-, Team- und Individualebene einmal im Quartal festgelegt. Jedem Ziel, das man sich vornimmt, werden Schlüsselergebnisse zugeordnet. Es gibt keine Verknüpfung mit Boni und vor allem sind alle Ziele für jeden transparent. OKR fördert die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und die ist für die Zusammenarbeit schließlich wichtig.

(4) Welche Veränderungen ergeben sich daraus für die Zielsetzungen und Ausgestaltung von Maßnahmen beim Talent Management?

Jan C. Weilbacher: Die Suche nach dem bestmöglichen Talent Management zeigt sich im Moment als die Suche nach dem heiligen Gral. Denn einerseits gibt es Leistungsunterschiede zwischen Menschen und das Unternehmen hat ein Interesse daran, zu wissen, wer diejenigen sind, die besonders hohe Leistungen bringen und großes Potenzial haben. Andererseits sind es zunehmend Teams, die die wichtigste Einheit der Wertschöpfung sind in Unternehmen. Das heißt, auch die sehr Guten sind von anderen abhängig. Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass das Talent Management heute oftmals noch zu elitär gestaltet ist. Dabei ist "Talent" ein dynamisches Phänomen. Der Entwicklungsprozess sollte im Vordergrund stehen. Es gilt, breiter zu denken, jeder hat Potenziale, die man entdecken und fördern kann – und doch kann eine Führungskraft nur einen Anstoß zur Weiterentwicklung geben, begleiten. Die Entwicklung ist mehr und mehr Sache des Individuums. Das Unternehmen muss Angebote und Möglichkeiten bieten, zum Beispiel alternative Karrieresysteme. Das ist also die eine Konsequenz für das Talent Management: mehr Eigenverantwortung. Die andere heißt: mehr Team! Mehr Teamentwicklung, mehr Feedback von Kollegen - und nicht nur von der Führungskraft -, mehr Teamziele.

(5) Sprich als neue Zielsetzung - Förderung des kollaborativen Talents (bzw. der Menschen mit entsprechender Kompetenz darin)?

Jan C. Weilbacher: Ich denke, entsprechende Kompetenzen und ihre Förderung werden wichtiger. Menschen brauchen unter anderem das, was man Beziehungskompetenz nennt. Darüber hinaus geht es mehr und mehr darum, Netzwerke aufzubauen – formelle und/oder informelle. Man kann auch von Netzkompetenz sprechen: interdisziplinär kommunizieren können, in digitalen Netzen sich bewegen und lernen, Multiperspektivität akzeptieren und mehr. Solche Kompetenzen müssen sich so gut wie alle aneignen. Es geht weniger darum, nur ein paar wenige mit solchen Fähigkeiten auf ein Schild zu heben und bevorzugt zu behandeln. Vernetzung mit nur ganz wenigen Super-Talenten macht ja keinen Sinn.

(6) Wenn wir also von Innovationen für das Talent Management sprechen, müssen wir vor allem über ein neues Grundverständnis reden? Was sind da die neuen Instrumente, mit denen der Ansazt in der Breite umgesetzt werden kann?

Jan C. Weilbacher: Das Neue, das es braucht, ist, im Rahmen des Talent Managements nicht allein auf das Individuum zu schauen, sondern ebenso auf die Gemeinschaft und die Vernetzung. Auf Basis einer modularen Lernlandschaft gilt es, auch auf Instrumente, Methoden und Formate zu setzen, die auf den Austausch, die Vernetzung und die Förderung der Mitarbeiternetzwerke setzen. Räume müssen geschaffen werden, in denen sich Menschen begegnen können – on- und offline. Also, ich denke, dass Instrumente wie Job Rotation, Peer Coaching und Mentoring sowie Formate wie Retrospektiven und BarCamps oder generell das Lernen durch Mitarbeiternetzwerke noch zu wenig genutzt werden. Und viele Unternehmensleitungen dürften erstaunt sein, wie viel Talent in ihren Mitarbeitern eigentlich steckt und wie groß die Lust ist, Kollegen etwas beizubringen. Sie werden halt nicht gefragt, sich einzubringen.

(7) Mit welchen Erwartungen kommen Sie zum Talent Management FORUM?

Jan C. Weilbacher: Ich freue mich auf inspirierende Persönlichkeiten und interessante Einblicke zum Thema – und auf Apfelwein, Grüne Soße und den Main.